Стратегія/Рух Вікімедіа/2017/Процес/Аудит попередніх процесів розробки стратегії

From Meta, a Wikimedia project coordination wiki
Jump to navigation Jump to search
This page is a translated version of the page Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes and the translation is 100% complete.

Other languages:
British English • ‎Deutsch • ‎English • ‎Lëtzebuergesch • ‎Nederlands • ‎Tiếng Việt • ‎Türkçe • ‎dansk • ‎español • ‎français • ‎italiano • ‎latviešu • ‎polski • ‎português • ‎português do Brasil • ‎svenska • ‎Ελληνικά • ‎български • ‎русский • ‎українська • ‎עברית • ‎العربية • ‎नेपाली • ‎हिन्दी • ‎বাংলা • ‎മലയാളം • ‎မြန်မာဘာသာ • ‎中文 • ‎日本語 • ‎한국어
Information

Ця сторінка є ретроспективою про успіхи та невдачі попередніх процесів стратегування. Вона підсумовує дослідження та погляди наших незалежних консультантів зі стратегування, але ми знаємо що інші можуть також мати думки про те що пішло добре, а що ні, і ми хочемо їх почути від Вас теж! Вас запрошують поділитись своїми думками на сторінці обговорення або створити сторінку, що містить Ваші огляди попередніх процесів, та додати посилання на неї у шаблоні бічної панелі що Ви бачите праворуч на цій сторінці.

Walnut.svg
This page in a nutshell: Цей документ має на меті оглянути попередні процеси та створити рекомендації для всерухового процесу з стратегічного планування Вікімедіа 2016-17 років.


У той час як ми розпочинаємо обговорювати стратегічні пріоритети руху Вікімедіа на наступні декілька років, ми переконані що важливо це робити з розумінням що пішло добре, і, можливо, навіть важливіше, що пішло не так під час наших попередніх процесів стратегування. Знання того що робити й що ні для успішної консультації зі спільнотою, визначення пріоритетів тощо дозволять нам розпочати процес напрямлений на успіх.

Консультант Фонду Вікімедіа зі стратегування Сузі Нассел підвела підсумок попередніх процесів стратегування, який представлено нижче, що включає як сильні сторони, так і слабкі. Підсумок виведено з прочитання попередньої документації та спілкування з чільною командою Фонду Вікімедіа (Кетрін Маер, Меґґі Денніс, Ліза Ґравелл та Вес Моран), Гійомом Пом'є (працівник) та Філіпом Бодеттом (процес стратегування 2010 року).

Ми сподіваємось почути думки від представників спільноти та партнерів руху щодо того що вони відчувають було добре, а що погано у цих попередніх процесах також. Що Ви вважаєте важливим зробити чи не робити впродовж близького всерухового процесу стратегування Вікімедіа 2016-17 років? Будь ласка, коротко розкажіть нам про це на сторінці обговорення, або ж, якщо Ваші думки є довшими, створіть власну сторінку та додайте посилання на неї з нашої бічної навігації.

Процес стратегування 2010-15 років (всеруховий)

Огляд

Процес розробки стратегії 2010 року був визнаний таким, що є унікальним за своїм підходом, відповідно до статті «Reinventing your Business, Wikipedia Style» у Fortune (22 березня 2011). Вікімедіа зламала звичну парадигму, коли працівники рівня C пишуть і достарчають вже готову стратегію, перетворивши цей процес на спільну працю, в якій взяли участь понад 2000 учасників спільноти/волонтерів. Це був задум тодішнього виконавчого директора — Сью Ґарднер, підтриманий Філіппом Будеттом (колишній голова зв'язків з читачами).

Тоді як початковий крок залучення спільноти — прохання до членів спільноти написати свої пропозиції — був задуманий як просте збирання інформації, він викликав масштабну реакцію і став головним рушієм процесу. Це було палко підтримано Сью Ґарднер і привело до дуже успішних результатів з точки зору чіткого стратегічного спрямування.

Зрештою, проте, сфера дії стратегії виявилась надзвичайно масштабною, заходів, спрямованих на досягнення успіху, не було вжито чи їх не відслідковували належним чином, і все це, включно з браком міцного плану імплементації, зробили всі ці плани недосяжними. Це призвело до втрати довіри до спроможностей керівництва.

Кроки процесу

За даними Філіпа Будетта, який був головним медіатором цього процесу стратегічного планування, були здійснені такі кроки:

  • Перше залучення спільноти — заклик до висловлення пропозицій з метою побачити, хто зацікавлений у тому, щоб стати частиною процесу стратегічного планування
    • Зовнішню компанію, Bridgespan, було найнято, щоб вона допомогла визначити підказки, надавала підтримку в ролі посередника, і допомагала з аналізом даних. Були проблеми із залученням їх до такого стилю спільної роботи (її вели 3 менеджери проектів).

Було отримано, переглянуто, а потім згруповано у функційні групи понад 1000 пропозицій

    • Пропозиції варіювалися від великих стратегічних ідей до конкретної тактики/очікуваних результатів
  • Кожну основну групу було конвертовано в оперативну
    • Оперативні групи включали здоров'я спільноти, міжнародну експансію, і технологічну стратегію
  • Кожна оперативна група (організована й утворена з волонтерів та якихось співробітників) була відповідальною за перегляд свого кластеру пропозицій, ведення обговорень у вікі, і створення набору рекомендацій.
    • Оперативні групи, окрім їхніх авторів, були відкритими для участі усіх охочих зі спільноти
    • Ще 1000 людей взяла участь у процесі
    • 2 професійні посередники надавали підтримку всім оперативним групам
    • Оперативні групи несли відповідальність за власну роботу
  • Рекомендації було вдосконалено співробітниками
  • Рада/співробітники переглянули рекомендації і створили остаточний стратегічний план.

Результати

Остаточний стратегічний план був дуже позитивно сприйнятий спільнотою, і Фонд Вікімедіа отримав визнання як ультрасучасний у своєму стратегічному плануванні. Однак сфера впливу цього плану була надто масштабною, щоб його можна було втілити в життя належним чином, що спричинило нереалістичні очікування і почуття невдачі через п'ять років.

Залучені ключові особи — інформація для подальшого використання:

  • Філіп Бодетт
  • Ежен Кім

Сильні сторони й обмеження

Тема Сильні сторони Обмеження
Участь — заклик до висловлення пропозицій Надзвичайно колаборативний — процес був духом роботи з відкритими кодами Процес викликав 1000 пропозицій, які переобтяжили невелику кількість співробітників, які ним займалися (50 на той час). На той час не було готових механізмів для роботи з таким обсягом даних.
Участь — оперативні групи Процес давав змогу підкомітетам спільно розробляти й реалізовувати рішення самостійно, тим самим створюючи відчуття повної власності й відповідальності.

Наповнення іменами, відомими в спільноті, надало цьому процесу відповідний статус та заохотило людей до участі

Деякі оперативні групи не завершили свою роботу. Це стало проблемою для Технічної оперативної групи, роботу якої, зрештою, майже одноосібно виконав Ежен Кім (і за даними Філіппа, це виконання було одним з найгірших через брак співробітництва)
Срийняття Дуже позитивно сприйнято спільнотою, оскільки саме вона була основним рушієм — вона відчувала, що її слухають та поважають Працівники прийняли стратегію, але їхні можливості були надто обмежені, щоб впровадити усі потрібні зміни.
Ефективність Чіткі, стислі плани й тактика, які можна було б виконати, якби охоплення відповідало доступним ресурсам. Ефективне переведення стратегії у річне планування так і не відбулось. Загальне охоплення було надто великим, щоб досягти такого результату. Чітких окреслень бажаних результатів так і не було зроблено (чи й не було можливо зробити), тож успішність досягнення цілей неможливо було визначати.
Динаміка Виконавчий директор дуже довірилася процесові й спільноті, щоб вони розробили відповідний план

Спільнота, спрагла до участі й вирішення посталих проблем, важко працювала над тим, щоб сформулювати рекомендації

Спільнота, працівники та Рада були цілковито поглинуті спільною візією та координацією

Конвергенція ідей та стратегій у пріоритетний, організований набір завдань так і не відбулась. Це налаштувало динаміку на програшний сценарій, оскільки очікування неможливо було виправдати за 5 років.

Ключові уроки з процесу 2010 року / рекомендації для наступних процесів

Тут подано список рекомендацій, який також містить рекомендації від Філіпа (висловлені в серпні 2016 через інтерв'ю).

  • Залучення спільноти спрацювало дуже добре.
    • Філіп рекомендує провести наступний процес так само як цей — із повним залученням спільноти та співпраця в дусі відкритого коду, із запрошенням до висловлення пропозицій. Це дозволяє згенерувати найефективніший процес та схвалення спільноти. Працівники повинні залишатись упевненими в цьому процесі та довірити спільноті й цьому процесові формування стратегії. Робота великої кількості людей завжди буде значно кращою, аніж робота декількох осіб.
  • Слід створити кращий управлінський інструмент/процес для отримування й опрацьовування пропозицій
  • Переконатись, що оперативні групи мають необхідну суміш ресурсів, щоб кожна з них могла зробити свою роботу до кінця. Для цього може бути потрібен принаймні один співробітник, який би виконував роль посередника чи й брав участь у процесі, і спостерігав за виконанням роботи.
    • В організований спосіб дати кожній оперативній групі стільки попередніх даних, скільки буде доступно (посилання на минулі дослідження, поточні показники, роботу в процесі тощо).
    • Не намагатись надмірно управляти оперативними групами в тому, що стосується їхніх програм роботи. Цим має управляти спільнота.
    • Співробітники можуть нести відповідальність за створення розкладів зустрічей і здійснення управління проектами.
    • Чітко визначити ролі (особа, яка стежить за часом, посередник, доповідач, учасники) і працювати, як у вікі, так і в найкращій для спільноти та мови платформі (напр., Facebook, Telegram, Google Docs, відеоконференції тощо).
    • Висловити чіткі очікування від роботи, яку треба виконати, шаблони, які слід використати і т. д., щоб результатами можна було легко управляти в усіх групах.
  • План 2010 року було написано з великими цілями, які були недосяжними — це було відомо вже тоді. Стратегії слід вдосконалювати і розставляти пріоритети так, щоб були чіткі очікування, а цілі можна було досягти в межах визначеного проміжку часу.
  • Цілі мають бути такими, щоб рівень їх досягнення можна було вимірювати від самого початку, щоб прогрес можна було й вимірювати з плином часу.
  • Однак необхідні готові механізми для того, щоб впроваджувати цілі в життя. Весь процес 2010 року був виснажливим, тож після того, як стратегічний план було остаточно визначено, наступний етап планування щодо впровадження залишився нездійсненим. Таке планування слід чітко визначити, щоб можна було чітко відстежувати віхи прогресу кожного року.
    • Розбиття на дрібніші завдання
    • Встановлення реалістичних віх розвитку
    • Створення засобів для відстежування прогресу
    • Створення щоквартальних оглядів для перевірки прогресу і здійснення пристосувань, за потреби
    • Створення щорічних звітів щодо прогресу в досягненні стратегічних цілей
    • Збереження довіри й прозорості на чолі… співпраця й комунікація зі спільнотою, якщо виникне необхідність у значних пристосуваннях чи змінах до напрямку руху (отримайте схвалення наперед, не після здійснення змін)

Звуження цілей 2012

Огляд

1 жовтня 2012 року Сью Гарднер, виконавчий директор Фонду, опублікувала на Меті Рекомендацію щодо звуження цілей. Через те, що охоплення стратегії 2010 було таким масштабним, у Фонду виникали проблеми з визначенням своєї ролі й виконанням пріоритетних завдань для просування нашої місії. Пропозиція щодо звуження цілей була зосереджена на виконанні й постачанні — переважно на інжинірингу й виданні грантів. Цю рекомендацію було передано Раді, яка її й затвердила. Формально спільнота не брала участі в процесі прийняття рішень.

Синопсис документу щодо звуження цілей

Ось найважливіші виписки з цього документу:

  • «Ми — веб-сайт (набір сайтів), тож інжиніринг (включно з розробкою продуктів) є нашим базовим завданням.»
  • «Ми також стаємо організацією, яка видає гранти.»
    • Проекти з найвищим пріоритетом:
      • Комітет з розподілу коштів і видача грантів — покращення процесів розподілу коштів з метою зробити їх більш прозорими, демократичними та надійними
  • Рекомендації (наявні у документі):
    • Ми плануємо конвертувати каталітичні проекти у гранти
    • Ми плануємо скоротити стипендіальну програму.
    • Ми зменшимо час і зусилля, які витрачаються на організацію і підтримку складних міжнародних заходів.
    • Ми зосередимо нашу підтримку на організаційному розвитку в масштабах усього руху, на видачі грантів та на вдосконалення реагування на кризи.

Заклик до дій 2015 / робота з дослідження стратегії

Огляд

У травні 2014 Лайла Третіков зайняла посаду виконавчого директора Фонду Вікімедіа. Її покликали в першу чергу для того, щоб вона допомогла Фондові розбудувати свої функції з продукції й інжинірингу з метою досягнення його стратегічних цілей. Лайла запропонувала замість масштабної, довготривалої стратегії, перейти на жвавий, повторюваний процес, який став би рушієм розробки продуктів. Нижче подано хронологію основних віх.

  • Липень 2014: Лайла представляє концепцію стратегії як практики, яка допоможе нам вибирати коректні завдання до виконання, і яка зосереджена на тому, як рух: Залучає нових користувачів? Активізує більше редакторів? Створює більше контенту?
  • Грудень 2014: Лайла презентує підхід закликів до дії. «Дії зосередяться на технічному виконанні, контенті та спільноті, а також на інноваціях та нових знаннях.»
  • Січень 2015: Заклик до дії 2015 оголошений на січневій зустрічі «All Hands»
  • Лютий 2015: Команда з комунікації публікує Стан Фонду Вікімедіа, який містить огляд 2014 року і Заклик до дій 2015
  • 23 лютого 2015: Відкрите запрошення спільноти й читачів до участі у двотижневій стратегічній консультації на тему 1) майбутніх тенденцій в мобільних технологіях для наступного мільярда користувачів і, 2) на основі цих тенденцій, як виглядатимуть проекти Вікімедіа?
  • Березень 2015: Кім Ґілбі (консультант зі стратегії) прийнятий на роботу і представлений Раді. Повторюваний процес стратегічного планування складатиметься з трьох етапів: внутрішні дослідження в межах Фонду Вікімедіа, зовнішній діалог, і впровадження.
  • Квітень 2015: Зустрічі з технологічними партнерами з метою обговорення стратегії, можливостей, що виникають, та загальних міркувань
  • Квітень 2015: Команда з інжинірингу реорганізована у 6 команд, щоб краще відповідати потребам її унікальних аудиторій у жвавому процесі розробки продуктів (команди з редагування, читання, пошуку і відкриття, інфраструктури, технологій спільноти, і технологій для збору коштів).
  • Травень 2015 (протокол Ради): Лайла презентує першу версію стратегії. Рада стурбована роллю Фонду у наданні допомоги з вирішенням проблем з утисками в спільноті. Також обговорюються найкращі методи співпраці з партнерами і тими, хто повторно використовує контент Вікімедіа.
  • Червень 2015 (презентація Метрики): Лайла презентує стратегію, яка виникає.
  • Липень 2015 (Метрика): Звітування результатів з березневої консультації на тему стратегії/візії.
  • Липень 2015: Триває робота над Рушієм знань.
  • Вересень 2015 (протокол Ради): «Лайла переглянула ряд стратегічних дій у процесі, включно з покращенням робочого процесу спільноти, підвищення швидкості сайту, підтримка високоякісного контенту, розширення співпраці Фонду Вікімедіа зі спільнотою. Поточний процес розробки стратегії надасть можливість встановлювати короткочасні довготривалі цілі, а також можливості повторно оцінювати та оновлювати цілі там, де це необхідно. Рада й спільнота матимуть можливість висловити більше думок. члени Ради наголосили на важливості забезпечення адекватного проміжку часу для того, щоб спільнота могла висловитись.»
  • Листопад 2015: Лайла презентує ділянки стратегічного зосередження (Охоплення, Спільноти, Знання)

Робота над стратегічним планом у червні 2015 — залучення зацікавлених сторін

Слайди з метрик з червня 2015:

WMF Strategy Preview, WMF Metrics Meeting June 2015 - slide 46.pdf

Примітка: більша частина роботи, яка не стосувалася опитувань, не була опублікована.

Опитування щодо стратегії (зосереджене на використанні мобільних пристроїв) — 2015

Блог Вікімедіа: Консультація щодо стратегії Вікімедіа демонструє потенціал у розвитку мобільної версії, збагаченні контенту і в перекладах

Дизайн

Загальна консультація охоплювала 10-денні глобальні консультації по всіх проектах Вікімедіа та мовах, які тривали з 23 лютого по 6 березня 2015 року. Ми розпочали цю консультацію з визнання того, що світ стає все більш мобільним, і що до мережі підключається наступний мільярд користувачів інтернету. Ми переклали запитання 15 мовами, щоб віддзеркалити міжнародну природу руху Вікімедіа.

Ця консультація базувалася на двох відкритих запитаннях, які мали викликати широкі, якісні відгуки та міркування:

  1. Які значні тенденції Ви б виділили на додачу до збільшення кількості користувачів мобільних пристроїв та появи наступного мільярда користувачів інтернету?
  2. На основі майбутніх тенденцій, які Ви вважаєте важливими, якими мали б виглядати проекти Вікімедіа у здоров'ї й процвітанні?

Це — другий раз, коли Фонд Вікімедіа застосував процес спільного визначення стратегії. Однак ця консультація була розроблена як частина процесу жвавішого, аніж попередній процес стратегічного планування, проведений 2010 року, щоб дозволити Фонду зреагувати на швидкі зміни у світі.

Участь

Близько 1 300 редакторів та читачів висловили свої міркування на тему цих запитань 29 мовами. За нашими даними, було 69% анонімних користувачів з 86 різних країн, і 24% зареєстрованих користувачів, які мали історію участі у проектах Вікімедіа, а ще 7% респондентів були новими користувачами (всі вони зареєструвались під час самої консультації). Ці дві останні групи прийшли з 30 різних вікі. Усі отримані коментарі були розбиті на 2 468 коментарів на 28 загальних тем.

Стратегічний процес Фонду 2016-2018

Огляд

У спробі визначити стратегічну візію Фонду, яка б запустила річне планування, і відбудувати довіру спільноти, Рада попросила виконавчого директора (Лайлу Третіков) у листопаді 2015 презентувати стратегічний план до березня 2016 (Стратегія 2016).

Для допомоги з посередництвом у процесі, який швидко змінюється, було залучено консультантку — Сьюзі Нассел, яка працювала безпосередньо з виконавчою командою та Кевіном Смітом — керівником проекту командних практик. Робота з аналізу включала попередньо визначені Лайлою ділянки зосередження (Охоплення, Спільноти, Знання), минулорічний аналіз SWOT, і консультацію зі спільнотою щодо майбутніх тенденцій (на тему мобільних пристроїв) 2015 року. Все це було використано для розробки швидкого консультативного процесу зі співробітниками, а потім зі спільнотою, метою якого був у першу чергу пошук ключових викликів та потенційних рішень. Робота з Командою із залучення спільноти в результаті спричинилася до двох різних консультацій (одна на тему стратегічних підходів, інша — щодо стратегічного планування).

Це привело до створення чернетки стратегії Фонду, яку відділи Фонду використали для написання своїх програм річного плану, цілей і намірів. Після цього річний план Фонду представили перед для перегляду КРК та спільнотою. Результати цієї консультації використали для вдосконалення плану. Рада затвердила річний план у червні 2016.

Примітка: під час цього процесу виконавчий директор Лайла Третіков подала у відставку в березні 2016, після чого на її посаду було вибрано Кетрін Маєр, яка з того часу виконувала обов'язки виконавчого директора, а в червні 2016 остаточно заступила на цю посаду.

Кроки процесу

Щоб виконати запит Ради й інтегруватися в процес КРК, було розроблено надзвичайно напружений план. Від самого початку були значні, відомі обмеження цього процесу, які було охарактеризовано як «прийнятні» для розбудови шляху до кращого залучення спільноти й забезпечення прозорості, аніж у попередні роки.

  • Зустрічі з працівниками та обмеженою кількістю представників спільноти з метою обговорити ключові виклики, які постають перед рухом у трьох ділянках зосередження (Охоплення, Спільноти, Знання).
    • 14-18 грудня 2015: дві групові сесії співробітників наживо
    • 21-24 грудня 2015: віддалені сесії, 6 невеликих груп по 4-6 співробітників кожна
    • 20-24 грудня 2015: віддалені сесії, 3 невеликі групи представникі вспільноти
    • 28 грудня 2015 — 1 січня 2016: онлайн, дискусія на office-wiki
  • Синтез ключових викликів, потенційних рішень (завершений 4 січня 2016)
  • Перегляд синтезу зі співробітниками (5-8 січня 2016)
  • Написання стратегічних підходів (11-15 січня 2016)
  • Консультація зі спільнотою на тему стратегічних підходів (15 січня — 14 лютого 2016)
    • 6 попередньо визначених напрямків у трьох ділянках зосередження з можливістю написання для них власних стратегічних підходів
    • Понад 500 учасників
    • Співробітника та виконавча команда провели спринти, щоб відповісти на основні питання, які виникали в обговореннях
    • Попередній звіт щодо висновків, представлений перед виконавчою командою та керівниками (5 лютого 2016)
  • Виконавча команда — стратегічний перегляд результатів і вибірка стратегічних підходів (12 лютого 2016)
  • Остаточний звіт щодо стратегічних підходів завершений та опублікований (26 лютого 2016)
  • Написано й опубліковано чернетку стратегічного плану (4 березня 2016)
  • Консультація зі спільнотою — перегляд стратегічного плану (4-18 березня 2016)
    • Спринти виконавчої команди для перегляду коментарів та надання відповідей на них
  • Річний план
    • Робота з командами для завершення створення річного плану у форматі КРК (1-31 березня)
    • Перевірка річного плану
      • Консультація зі спільнотою (31 березня — 30 квітня 2016)
      • Представлення плану перед афіліатами в Берліні (20 квітня 2016)
      • Аналіз КРК (13-15 травня 2016)
    • Вдосконалення річного плану співробітниками на основі відгуків (16 травня — 13 червня 2016)
    • Затвердження річного плану Радою (22 червня 2016)
    • Встановлення процесу для регулярної оцінки реалізації цілей/завдань річного плану (в першому кварталі 2016/2017)

Результати

Хоча надзвичайно напружений, цей процес привів до досить значного залучення спільноти до формулювання стратегічних підходів та спрямування річного планування. Протягом цього процесу тиск з боку спільноти й мас-медіа значно підсилився в питаннях браку довіри й прозорості. Це призвело до того, що Лайла покинула посаду виконавчого директора в березні 2016.

Створений план призначений скеровувати організовувану діяльність протягом 18 місяців (грубо кажучи, має охоплювати 2016-2018 роки). Процес глибшого стратегічного планування має бути запущений після виборів постійного виконавчого директора.

Річний план отримав позитивні відгуки від КРК, і це привело до відчуття більшої прозорості й надійності. Основною вимогою є конкретніша інформація щодо бюджету, прив'язаного до кожної програми, а також чіткіше управління й відстежування рівня досягнення цілей.

Посилання

Залучення працівників до вирішення ключових проблем:

Сильні сторони й обмеження

Тема Сильні сторони Обмеження
Участь Швидко виконуваний процес для залучення працівників (близько ⅓ активних) і спільноти (близько 500-600 унікальних представників). Швидкоплинність процесу призвела до деякої фрустрації в питанні часу, виділеного на відповідне обговорення, а також технологічні обмеження / формати обговорення, які використовувались для пристосування до багатомовності, але зробили процес складним чи надто громіздким, щоб за ним можна було встигати.
Сприйняття Процес має сенс і є переконливим. Обмежений натиск з боку спільноти у відповідь на презентовані елементи програми. Хоча цього було б достатньо для Фонду для управління короткочасним плануванням, спільнота все ще чекає на стратегію в масштабах усього руху й на чітке визначення напрямку. Є однозначна потреба у визначенні напрямку й ролей.
Ефективність Результати дають конкретний напрямок на короткий час, оскільки стратегію було розроблено для допомоги з річним плануванням терміном на два роки. Річний план прийнято й схвалено як крок у правильному напрямку, навіть якщо програми ще не прив'язані до відповідних бюджетів програм.

У процесі мапування квартальних цілей у загальну карту річного плану.

Необхідні міцніші зв'язки у кожній програмі

Як короткочасне рішення, ця стратегія не дасть собі ради з Великими Запитаннями щодо ролі, яку відіграватиме рух/Фонд Вікімедіа у просторі знань протягом наступних 15-20 років.

Стандартні Метрики продуктивності все ще не інтегровані у план.

Нові Метрики перебувають у процесі оцінювання.

Динаміка Співробітники витратили більше часу на спільні обговорення.

Співробітники створили річний план на основі стратегічних пріоритетів, забезпечуючи більше відповідальності та схвалення роботи, яка виконується.

Можливість для встановлення рівня і узгодження роботи виконавчого директора зі співробітниками й спільнотою

Конфлікт між бажанням Ради отримати чітку стратегію щодо продукції, і бажанням співробітників розробити більш всебічну стратегію.

Виконавчий директор покинула посаду під час процесу, тим самим зменшивши напруженість співробітників і негативний тиск на них.