Grants:APG/Proposals/2013-2014 round2/Wikimédia France/Staff proposal assessment

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Wikimédia France received a funds allocation in the amount of €600,000 (~US$826,062) in 2013-2014 Round 2. This funds allocation was recommended by the Funds Dissemination Committee on 24 May 2014 and approved by the WMF Board of Trustees on 28 June 2014.

Applicants should read this document to familiarise themselves with the assessment criteria; however, it should be edited only by FDC-related staff. The staff will use the document to set out their objective assessment of each funding request from eligible entities – specifically, to determine the extent to which plans align with the mission goals of the Wikimedia movement, and the extent to which the organization is well-placed to execute those plans effectively. The staff will base this report on proposals from entities and input from the community and other stakeholders (including, where required, deeper due-diligence on the organization's previous track record within the Wikimedia movement). The staff will provide completed reports to the FDC, which will then make a recommendation to the Board of Trustees on funding allocations.

Methodology behind the 2013-2014 Round 2 FDC staff assessments

The FDC staff assessments provide a snapshot of the staff review of Annual Plan Grant (FDC) proposals, and identify both strengths and concerns with the work proposed.

  • We did this through both portfolio analysis - looking across proposals and calibrating across different organizations - as well as assessing the context of each individual organization and its proposal.
  • Inputs into the staff assessment process this round include:
    • The proposals themselves, with the attached documents (strategic plans, annual plans, detailed budgets, supplementary documents)
    • Past and current reports (quarterly progress reports on annual plan grants, other grant reports, annual financial and narrative reports)
    • A portfolio view of financials across proposals for both rounds this year Grants:APG/Proposals/2013-2014_round2/Financial_overview and Grants:APG/Proposals/2013-2014_round1/Financial_overview.
    • Internal financial, program evaluation, and grants compliance inputs from the WMF Finance, Programs, Legal, and Grantmaking teams.
    • Detailed comments and questions collected during the Community Review period, which are also summarized in these staff assessments.
  • We used a few key principles for the assessment, across all proposals. These are not new, and are detailed in the narrative and scoring sections of the assessment. They include:
    • Impact on Wikimedia projects and the global movement, commensurate with funds requested. We looked for the rationale behind the work organizations do, aligning them to the Wikimedia strategic priorities and goals. We looked particularly for direct and indirect impact of this work on Wikimedia projects; for example, growth in contributors and content donation. Most importantly, we looked at whether the funds requested were justified in the context of current and potential impact of the proposed work.
    • Organizational strategy, leadership, and governance. We looked for evidence that an organization had a good understanding of its own context, and the needs, opportunities and challenges of the communities it seeks to serve or partner with. We looked for board, staff and volunteer leadership that is committed, effective and engaged with these communities and practising movement values of openness and transparency.
    • Rates of growth and financial sustainability. In this round, no applicants asked for funds within the recommended maximum growth rate in FDC funding of 20%, which is itself a significant rate in many contexts. The minimum growth rate in the FDC/movement funding proposed is 22.7% and the maximum proposed is 216%. Given the challenges faced by some organizations with raising funds externally, there are significant concerns about the long term financial sustainability of this level of dependence on movement resources in areas where other funding may be available.
    • Program design, learning, and evaluation. We recognize and appreciate that organizations in this round aim to link their work directly to outcomes on the Wikimedia Projects they are targeting and to work toward aligning their high-level goals across programs; at the same time, this work does not always coincide with clear links between these high-level targets and the direct outcomes of program activities, which may make it difficult to understand the effectiveness of some program activities. We appreciate the good work that organizations have done in this area so far, and urge organizations to continue to work toward making the links between program activities, objectives, and high-level targets clear.
    • Inclusion of exceptional organizations. Two organizations were included in this round that required exceptions. The Centre for Internet and Society is the first non-Wikimedia organization to participate in the FDC process, and was made eligible through a resolution by the WMF Board of Trustees. As a result, detailed attention was paid to the financial data presented by CIS to understand the work specific to the Wikimedia movement that will be funded by the FDC, in addition to understanding their broader budget context, and only this work was described in detail in the CIS proposal and analyzed in the staff assessment. Other than this, the process for assessing the CIS proposal has been the same as that for other proposals. The Wikimedia Foundation also participated in this round of the FDC process; at the FDC’s request we did not complete a staff assessment for the Wikimedia Foundation.

Note: We shared our nearly final draft assessments with all FDC applicants a day ahead of publishing them, so that organizations had some lead time for sharing these with their Board and staff. We then took all responses into consideration where possible, making factual changes and clarifying our statements where necessary. We encourage organizations to note all substantive comments and concerns on the discussion pages of these assessments.

Proposal overview

Name of eligible organization Wikimédia France
Summary staff assessment [substantial concerns: none/some/many] Some concerns
Total amount proposed to the FDC for the upcoming year annual plan in currency requested 600,000 EUR
Estimate of total amount proposed to the FDC for the upcoming year annual plan in US dollars 826,062.00 USD
Exchange rate used to calculate estimate in US dollars and date accessed (mm/dd/yy) 1.37677, 1 EUR to USD (2014-03-01)
Date of proposal submission 2014-04-01
Adherence to proposal process [yes/no] yes
Adherence to legal, regulatory, and policy regulations [yes/no] yes
Adherence to US anti-terrorism laws [yes/no] yes

Financial summary

A detailed summary of the financial information from all proposals is here: financial overview document.

Projected 2013 Proposed 2014 Proposed change (as a +/− %)
FDC or WMF funding US$550,921.40 US$826,062 49.9%
Overall budget US$895,336.94 US$1,322,942.42 47.8%
Staff costs US$616,717.24 US$616,717.24 0

Annual plan

Overview of staff assessment


What are the top strengths of the plan?

  • Wikimédia France (WMFR) teste des programmes et des approches innovantes (par exemple, son approche régionale), tout en construisant sur ses succès passés et son expertise dans des domaines dans lesquels elle a des acquis (par exemple, les partenariats institutionnels).
  • WMFR vise à se concentrer sur la mission Wikimedia en liant directement le travail hors-ligne avec l’impact en-ligne, et suit et mesure actuellement les résultats directs de ses programmes et prévoit d’aligner ces programmes à travers de larges indicateurs liés aux projets Wikimedia ; de plus, elle fait le lien entre le coût et les programmes à travers son budget et son référentiel qualité.
  • WMFR est un leader du mouvement pour partager activement et ouvertement les leçons avec le mouvement au travers de rapports détaillés et de conversations franches, y compris pour discuter des échecs et des difficultés.


What are the top concerns with the plan?

  • WMFR prévoit de nombreuses activités et conçoit ses programmes nouveaux et éprouvés à une échelle significative ; en conséquence le plan n’est peut-être pas réalisable, en particulier si sa structure salariée révisée ne répond pas aux inefficacités passées comme prévu.
  • WMFR reconnaît que l’implication bénévole est un défi permanent et significatif, tout en présentant un plan qui repose sur des ressources bénévoles significatives ; il est difficile de savoir comment WMFR trouvera les ressources bénévoles nécessaires à l’exécution de ce plan.
  • Les fonds demandés ne sont pas proportionnés aux résultats proposés, et WMFR n’a pas clairement établi en quoi davantage de fonds mènera a de meilleurs résultats : alors que le périmètre de la demande est très ambitieux, les exemples d’activités passés réussies décrites dans cette demande sont tous des programmes d’échelle réduite et à bas coût.

Strategic alignment

To what extent does the plan address the strategic priorities of the movement?

Alignment with the strategic priorities

  • Les programmes de WMFR, en particulier son travail sur les partenariats institutionnels (Axe 1) et son travail de soutien aux contributeurs (Axe 2) sont fortement alignés avec les priorités stratégiques du mouvement d’Accroître la participation et d’Accroître la qualité, et ses programmes sont aussi alignés avec Accroître la portée et Encourager l’innovation.
  • De manière significative, la stratégie globale de WMFR est de se concerter sur la mission Wikimedia en faisant le lien entre travail hors-ligne et impact en ligne.
  • Certaines activités programmatiques n’ont pas une justification suffisamment claire en ce qui concerne l’alignement stratégique : en particulier le travail international de WMFR (Axe 3). Par exemple, il n’est pas clair en quoi le travail hors-ligne permettra d’accroître la participation, puisque les personnes lisant Wikipédia hors-ligne ne contribueront peut-être pas significativement aux projets Wikimedia. Dans le même temps, il est important de mobiliser les bénévoles sur place (une stratégie qui pourrait mener directement à Accroître la participation), mais WMFR n’explique pas comment elle compte s’y prendre. En ce qui concerne les autres activités internationales, la demande n’établit pas clairement en quoi ces activités auront un impact direct sur les projets Wikimedia.

Program objectives and measurable outcomes

  • Nous apprécions que la WMFR soit innovante et axée sur la définition des objectifs et de la compréhension des résultats qui sont directement liés aux résultats sur les projets Wikimedia, et nous apprécions que la WMFR crée un système pour montrer comment il envisage d'obtenir des résultats spécifiques à chaque programme et pour les mesurer. Comme la WMFR met en œuvre ce système, cela peut devenir un apprentissage clé pour d'autres organisations de la Wikimedia qui souhaitent établir un lien clair entre les objectifs du programme et l'impact en ligne.
  • Détails au sujet du plan de la WMFR pour le suivi des résultats directs de ses activités de programme qui ne sont pas fournis dans cette proposition : plan détaillé de la WMFR pour le suivi de ces résultats qui doit être développé dans le nouvel exercice. Cependant, dans ses récents rapports d'avancement, la WMFR progresse bien et les résultats découlant de certaines de ses activités de programme.
  • La WMFR a fait de grands progrès dans l'alignement de ses objectifs mesurables à travers des programmes et à l'évaluation des coûts de chaque programme à l'organisation (ressources organisationnelles) par sa démarche de qualité. Parfois avec cette approche globale aux objectifs, il est difficile de comprendre le lien entre les objectifs et les activités spécifiques du programme. Par exemple, il est difficile de comprendre comment une session de formation et de gestion communautaire conduira à 5000 des modifications dans l'espace de noms principal sans plus d'explications, et il est difficile d'estimer si oui ou non cet objectif est réaliste.
  • Certains programmes ne comprennent pas les objectifs SMART : en particulier, le travail de plaidoyer de la WMFR (Axe 5) manque de cibles spécifiques. Cela peut être compréhensible que les résultats de certaines activités, comme la sensibilisation, peuvent être par nature difficiles à mesurer, mais on ne sait pas à partir de la proposition comment la WMFR saura si son travail dans ce domaine est réussie ou non.

Strategic planning

  • La WMFR a un brève plan stratégique qui a guidé l'élaboration de cette proposition. Dans le cadre de ce plan stratégique, la WMFR met en œuvre une démarche qualité qui évalue les programmes de la WMFR par rapport à l'impact sur ​​les projets Wikimedia, le coût de l'organisation (WMFR), et l'impact social (par exemple, l'attention des médias ). La WMFR a travaillé avec diligence pour aligner sa nouvelle proposition avec le nouveau plan stratégique dans ce cycle de proposition, en utilisant la méthodologie de sa démarche qualité pour définir les objectifs et les cibles du programme.
  • Nous avons besoin de plus de connaissances dans les méthodes de la WMFR pour découvrir et répondre aux besoins de sa communauté. De nombreux programmes sont destinés à soutenir directement les contributeurs, mais il n'y a pas de justification ou évaluation des besoins. Nous encourageons la WMFR de partager plus d'informations sur la façon dont il comprend les besoins de la communauté et comment il décide de lancer de nouveaux programmes ou d'en poursuivre d'autres en fonction de ces besoins. Cela permettrait non seulement de renforcer la justification de ces activités de programme, mais pourrait également fournir un apprentissage utile aux autres organisations Wikimedia.

Context of the organization and community

To what extent does the context of the organization (e.g., community participation, fundraising context, sociopolitical environment) enable or inhibit the organization's potential for impact? To what extent does the organization's experience enable or inhibit the organization's potential for impact?

Online focus and potential for global impact commensurate with requested resources

  • Les programmes de la WMFR qui ciblent Wikipédia francophone et Wikimedia Commons ont un potentiel pour un impact mondial si elle est exécutée avec succès, puisque ces programmes sont bien alignés avec les priorités stratégiques de Wikimedia et pourraient bénéficier un grand nombre de contributeurs et de lecteurs. Wikipedia francophone est l'une des dix plus grandes Wikipedias à 1.5 millions d'articles, et le français est parlé par environ 338 millions de locuteurs dans le monde entier.
  • Le travail de la WMFR en Afrique, si elle est exécutée de manière efficace, peut avoir le potentiel de causer un impact dans une région dans laquelle le mouvement Wikimedia n'a pas encore été activé.
  • Les programmes de la WMFR couvrent un éventail impressionnant de langue française et des projets mondiaux, qui englobe tous les différents projets Wikimedia et les exploitant de façon créative. Cette attention à un groupe diversifié de projets peut être une bonne occasion pour le mouvement d'apprentissage sur différents points d'entrée stratégiques pour la croissance de notre communauté et l'expansion de notre contenu.
  • La WMFR souhaite engager des approches novatrices qui peuvent être adaptés par d'autres dans le mouvement en cas de succès. À cette fin, la WMFR construit des outils et de la documentation de son apprentissage avec soin. Par exemple, des stratégies locales de la WMFR pour la construction de la communauté peuvent conduire à un apprentissage important pour le mouvement, comme de nombreuses organisations aux prises avec des défis similaires d'élargir leur champ d'action.
  • Bien que le travail de la WMFR a un grand potentiel pour un impact global, le montant réel de financement et le budget total prévu est important ; Plus de résultats à l'échelle mondiale peuvent être nécessaires pour justifier cet investissement important.

Financial sustainability and proposed growth

  • La WMFR prévoit de dépenser 650 317 euros (~ US $ 895 337) de son budget actuel de 697 008 euros (~ US $ 959 620), et demande une augmentation de 263 895 euros (~ US $ 363 323) dans son budget global de 960 903 euros (1,322,942 ~ US $ ), soit un taux de croissance de 47,8% sur la base des dépenses projetées, la WMFR demande une augmentation de 400 155 euros (~ US 550,921.40 $) à 600 000 euros (~ US $$ 826 062) dans le financement FDC, soit un taux de 49,9% de croissance. Cela indique que la WMFR prévoit de développer le pourcentage de ses dépenses couvertes par le financement FDC de 57% de ses dépenses totales dans l'année en cours à 62% de ses dépenses totales dans l'année à venir et est donc légèrement éloigne de plutôt que vers son but de diversifier les sources de financement. L'explication de la WMFR est que le processus de réorganisation qui a eu lieu au cours des 18 derniers mois, leurs niveaux budgétaires ont séjourné stable. En outre, ils prévoient de plafonner la croissance du budget pour les deux prochaines années à 6%.
  • Les coûts de la WMFR de 447 945 euros (~ US $ 616 717) représente 46% des dépenses totales. Après les frais de personnel, les frais de déplacement de la WMFR entre les programmes qui sont de 117 130 euros (~ US $ 161 261, ou 12% de son budget global), avec ses principaux domaines de dépenses entre les programmes sont des équipements de bureau à 76 734 euros (~ US $ 105 645) et les coûts de communication à 63 806 EUR (~ US $ 87 846).
  • Les coûts des programmes les plus élevés de la WMFR sont pour son programme régional (axe 2) de 163 813 euros (~ US $ 225 533) y compris le personnel et de 92 000 euros (~ US $ 126 663) pour les coûts autres que le personnel et ses programmes internationaux (axe 3) à 121 358 EUR (~ US $ 167 082) y compris le personnel et 68 660 euros (~ US $ 94 529) pour les frais autres que les frais personnels.
  • WMFR a réorganisé sa structure salariés afin de répondre à des inefficacités et prévoit d’augmenter substantiellement les activités programmatiques sans augmenter son équipe salariée.

Feasibility and risks for the annual plan

How feasible is the annual plan? Specifically:

  • To what extent are the budget, staffing, availability of volunteers, and other resources realistic for achieving the anticipated outcomes?
  • Are the timelines realistic for the proposed initiatives and associated activities?
  • Are there acknowledged and/or unacknowledged risks in the proposal?

Feasibility strengths

  • le Conseil d’administration de WMFR a abordé ces dernières années les transitions et défis de leadership avec énergie, et a été ouvert en partageant ses expériences avec le mouvement. Le leadership de WMFR (aussi bien salarié que conseil d’administration) est très motivé et cherche activement à améliorer sa capacité à avoir de l’impact sur ​​les projets Wikimedia et à le mesurer. WMFR a engagé avec succès un nouveau directeur exécutif, avec un impact positif sur l’organisation, correspondant à une augmentation de l’activité programmatique.
  • WMFR construit sur la bases de ses précédents succès en matière de partenariats GLAM, et a démontré son expertise nécessaire à la poursuite de ce travail et au développement de nouveaux modèles pouvant être utilisés par d’autres acteurs du mouvement menant un travail similaire.
  • La WMFR a montré sa volonté de s'adapter et de changer quand les stratégies actuelles ne fonctionnent pas, et est assez agile pour profiter de nouvelles opportunités.
  • Grâce à son travail passé et ses rapports, la WMFR a montré qu'il est un leader du mouvement en partageant franchement ses succès et ses échecs avec l'ensemble du mouvement et la recherche de l'amélioration continue de ses processus de reporting.

Feasibility concerns

  • La portée de ce plan, y compris le nombre d'activités proposées peut être difficile à exécuter : chacun des six programmes proposés comprend de nombreux groupes, sous-programmes et domaines de la WMFR et de ses intérêts englobant tout le spectre des projets Wikimedia. Dans le même temps, la WMFR à l'intention de continuer à améliorer ses systèmes de surveillance et d'évaluation de son travail, qui prend également un temps important temps de ressources et d'attention.
  • La WMFR a révisé son approche de la dotation : plutôt que de demander de nouveaux employés, il a réorganisé ses ressources humaines existantes pour soutenir la croissance significative de ses activités de programme. Nous apprécions, mais le temps du personnel et mise au point apparaît réparti entre de nombreux programmes, les activités et les approches, qui peuvent présenter un risque de faisabilité.
  • Selon les tableaux fournis et les programmes proposés, il faudra une quantité importante d'heures de bénévolat pour réussir. La WMFR reconnaît que l'engagement bénévole est un défi dans son travail et prend des mesures pour relever ce défi ; il a proposé un plan qui repose en grande partie sur la participation des bénévoles sans établir des stratégies éprouvées pour approfondir l'engagement.
  • La WMFR met en œuvre de nouveaux programmes, comme son approche régionale sur une très grande échelle plutôt que de tester ces nouvelles approches que les pilotes ciblées pouvant donner à l'organisation de temps pour examiner et comprendre les opportunités et défis avant la mise en œuvre des projets à grande échelle.

Summary of expert opinions and/or community commentary

Summary of the opinions of subject-matter experts on the plan

No expert commentary or opinion was requested for this plan.

Summary of community commentary on the plan

La WMFR se livre de manière réfléchie dans le processus de proposition et a déployé beaucoup d'efforts dans la création de cette proposition et dans le dialogue avec le personnel et la communauté sur la page de discussion de formulaire de proposition. Dans le même temps, l'engagement de la communauté dans le processus FDC a été relativement limité, peut-être parce que le formulaire de proposition FDC est en anglais. Nous reconnaissons que cela représente un défi pour de nombreuses organisations participant au processus FDC.

Pour des commentaires détaillés de la communauté, le personnel FDC, ainsi que les réponses des organisations elles-mêmes, vous pouvez visiter la proposition de page de discussion. Le résumé donne un bref aperçu des questions ou commentaires des membres de la communauté, et ne constitue pas une approbation des points de vue exprimés sur la page de discussion du formulaire de proposition.

  • Un membre de la communauté exprime son soutien pour le plan, y compris les activités dirigés par les bénévoles, de solides relations avec les partenaires, les sources de financement diversifiées, et une solide feuille de route. D'autre part, le même membre de la communauté exprime des préoccupations au sujet d'investir davantage dans le soutien des langues bien représentés dans les pays riches.
  • Un membre de la communauté exprime des préoccupations au sujet de la création de nouvelles Wikipedias linguistiques.
  • Un membre de la communauté exprime des préoccupations sur le plan de la dotation en personnel de la WMFR, puisque le personnel sera impliqué dans de nombreuses activités dans le cadre du régime actuel.
  • Un membre de la communauté exprime la crainte que les activités de cette proposition comme quoi elle peut ne pas être suffisante pour relever les défis culturels pour gagner de nouveaux contributeurs de la communauté française de Wikipedia.

Scores, comments and feedback

Scores provide only a preliminary assessment for consideration by the FDC. The rubric for scoring is below.

Dimensions Criteria Score (1–5) Comments and feedback
Potential for impact against strategic priorities (A) The plan addresses the Wikimedia movement strategic priorities of the Wikimedia movement (infrastructure, participation, quality, reach, and innovation) 4.00 Le plan traite directement de nombreuses priorités du mouvement, y compris l'augmentation de la participation, l'augmentation de la portée, l'amélioration de la qualité et d'encourager l'innovation. Bien que la raison présentée dans cette proposition ne sont pas toujours claires, les liens entre les programmes de cette organisation et ces priorités sont fortes.
(B) The initiatives in the plan have the potential to lead to movement strategic priorities, if executed well 3.50 Compte tenu de l'impact potentiel dans ce domaine de la langue (projets de langue française, dont la Wikipedia francophone) et sa portée dans des régions du monde où il y a peu de travail de la Wikimedia qui se passe (Afrique), le potentiel pour un impact à l'échelle mondiale est significatif. Cependant, il ne sait pas encore si les activités de ce plan seront définitivement conduite à un impact mondial, en particulier si le travail liée à l'Afrique ne construit pas un leadership local.
(C) The initiatives in the plan have the potential to lead to significant impact, given context and amount of funds proposed 3.50 Les initiatives pourraient avoir un impact significatif à l'échelle, à la fois dans la communauté locale de l'organisation et dans l'ensemble du mouvement. Dans le même temps, le montant du financement proposé est considérable.
Ability to execute (D) The organization has the resources, skills, and capacity (staff, volunteer, non-staff) for the plan to succeed 3.50 Cette organisation a des ressources pertinentes et des capacités démontrées dans de nombreux domaines par le biais de sa feuille de route dans le mouvement de la Wikimedia, mais des inquiétudes existent quant à sa capacité à engager efficacement des bénévoles à l'échelle nécessaire pour que ce plan réussisse. Ce plan ambitieux peut aussi être un défi pour exécuter, même pour une organisation avec une capacité démontrée.
(E) The organization has a record of success in similar initiatives 3.00 La WMFR a une feuille de route pour la réussite des partenariats institutionnels ainsi que dans d'autres domaines ; en même temps, elle tente de faire un travail novateur avec beaucoup de ressources à grande échelle plutôt que de mettre en œuvre de nouveaux projets que les pilotes (par exemple, son programme de travail régional). Les succès passés ont aussi été principalement à faible coût et des initiatives à petite échelle.
(F) The organization's leadership is effective, committed, and relatively stable 4.00 Le conseil d'administration et le personnel de la WMFR ont démontré un leadership efficace et dévoué tout en gérant bien une transition difficile et en faisant dans la transparence et dans l'esprit de l'apprentissage des mouvements de partage.
Efficient use of funds (G) The funding requested is reasonable given the proposed initiatives 3.50 Bien que les initiatives proposées ont un potentiel d’impact, le montant proposé et le taux de croissance en terme de financement FDC est considérable.
(H) The organization has a record of using funds efficiently and staying on budget 3.50 Tandis que WMFR a relevé des défis dans ce secteur dans le passé, il à sans interruption amélioré son rapport financier et commence à dépenser sur la cible.
Quality of proposed measures of success (I) Clear indicators of success are outlined in the plan 3.50 WMFR a amélioré ses systèmes pour apprécier le succès ; elle mesure les résultats directs des programmes aussi bien que l’impact sur les projets en ligne.
(J) A plan is in place to track the proposed metrics 4.00 Cette organisation a présenté un plan détaillé pour suivre des indicateurs globaux transversaux et a démontré sa capacité à mesurer les résultats directs de ses activités afin d'établir des liens entre ses activités et ces indicateurs globaux.
(K) The organization has a feasible plan in place to track the proposed metrics 4.00 Basé sur sur les performances passées, il semble probable que WMFR pourra mener à bien son plan ; en même temps, l’envergure et la diversité des sujets d’action peuvent rendre difficile le suivi des résultats.
Potential to add knowledge and/or other benefits to the movement (L) The initiatives in the plan, if successful, could be helpful and/or productively adapted elsewhere in the movement 4.00 Si réussies, les initiatives proposées pourront peut-être être adaptées à d'autres contextes et mener à un impact significatif sur les projets en ligne.
(M) The organization is ready to share with the movement the lessons learned from the initiatives 5.00 WMFR a fait preuve d’une volonté extraordinaire, même dans le contexte d’une transition difficile, à partager ses échecs et ses succès avec le mouvement, et a vivement encouragé toutes les organisations du mouvement à partager de telles leçons plus ouvertement les uns avec les autres.

Scoring rubric

Dimensions Evaluation criteria 1 = Weak or no alignment with criterion 3 = Moderate alignment with criterion 5 = Strong alignment with criterion
Potential for impact against strategic priorities (A) The plan addresses the Wikimedia movement strategic priorities The plan will not directly address any strategic priorities The plan will partially address strategic priorities or other goals that are closely related to the strategic priorities The plan will directly address several strategic priorities
(B) The initiatives have the potential to lead to the strategic priorities, if executed well The initiatives have no clear connection to strategic priorities Some or all of the initiatives have an unclear relationship to strategic priorities The initiatives have been shown (by the organization or the movement) to lead to strategic priorities
(C) The initiatives have the potential to lead to significant impact, given context and amount of funds proposed The initiatives will have marginal impact in the local community and the broader Wikimedia community, given context and amount of funds proposed The initiatives proposed may have a significant impact in the local community, given context and amount of funds proposed The initiatives could have significant impact at scale, both in the organization's local community and in the broader movement, given context and amount of funds proposed
Ability to execute (D) The organization has the resources, skills, and capacity (staff, volunteer, non-staff) for the plan to succeed The organization has neither the number nor the amount of resources, skills, and capacity needed for success. The organization has some relevant staff and volunteer capacity, but may be under-resourced for some initiatives The organization is well-resourced with the relevant skills and capacity for success
(E) The organization has a record of success in similar initiatives The organization has had trouble succeeding in similar initiatives The organization has not engaged in similar initiatives in the past The organization has conducted similar initiatives in the past and has been successful in achieving desired results
(F) The organization's leadership is effective, committed, and relatively stable Leadership has been unstable (e.g., changing on an annual basis) Current leadership is committed to the organization; some concerns exist around stability or effectiveness of leadership Current and past leaders have demonstrated the ability to develop and execute on strategic plans; leadership team has been stable and transitions have been smooth
Efficient use of funds (G) The funding requested is reasonable given the proposed initiatives Based on FDC experience and relative to other proposals, the plan contains significant over- or under-budgeting, and/or has not thoroughly accounted for costs Based on FDC experience and relative to other proposals, the budget is generally consistent with the initiatives; some initiatives are likely to be over- or under-budgeted Based on FDC experience and relative to other proposals, the budget is reasonable, and rigorous cost projections have been presented
(H) The organization has a record of using funds efficiently and staying on budget The organization has a poor record of budgetary management: e.g., consistently and significantly below budget (such as 50% underspending), and drawing on organizational reserves due to overspending The organization has a middling record of budgetary management; e.g., generally on-budget for its biggest initiatives and cost items, properly recording any over- and under-spending, and with plans in place for improvements The organization has consistently strong record of financial management; e.g., consistently staying on or below budget (within ~5% of budget), and putting surplus funds towards the organization's and/or movement's goals
Quality of proposed measures of success (I) Clear indicators of success are outlined in the plan Initiatives have no associated indicators of success, or the proposed indicators are unrealistic and/or unmeasurable Each initiative has indicators of success, but at least some indicators are unrealistic or are not clearly connected to the initiative Each initiative has a realistic and carefully framed set of indicators of success associated with them, which are rigorous and time-bound
(J) A system is in place to track the proposed metrics The plan does not include methodology or timing for tracking and collecting metrics to measure progress against proposed indicators of success A proposal to track progress against indicators exists, but has flawed methodology or unrealistic timelines and initiatives The plan includes timing and tracking of proposed metrics, and additional initiatives (e.g., surveys, research) to track indicators
(K) The organization has a feasible system to track the proposed metrics No systems are in place to track metrics, or staff or volunteer capacity to manage metrics tracking There is some overall capacity (e.g., staff, volunteers) to track and monitor metrics, but the organization does not clearly have the relevant skills to do this High-quality systems, and the necessary skills and capacity to manage these systems, are in place
Potential to add knowledge and/or other benefits to the movement (L) The initiatives, if successful, could be helpful and/or productively adapted elsewhere in the movement The initiatives would not be relevant to other movement groups Some initiatives may be relevant to other movement groups Many initiatives proposed are new or have seldom been tried elsewhere in the movement; if successful, other movement entities would benefit from doing similar initiatives
(M) The entity is ready to share with the movement the lessons learned from the initiatives The entity is isolated from other movement groups and rarely shares information; the entity's leaders and members seldom participate in movement-wide functions The entity is somewhat active within the movement, and is developing more relationships with other movement entities with which it could share lessons learned The entity has regular communication with other movement entities, is a regular participant in Wikimedia events, and has a track record of sharing with others

This form was created by: Winifred Olliff (FDC Support Team) talk 20:17, 8 May 2014 (UTC)[[Category:Annual plan grants or proposals by Wikimédia France/Staff proposal assessment for Template:2013-2014 round2/Wikimédia France]]