User:Jean-Frédéric/Sandbox4/ar

تقييم مقترحات الموظفين هو أحد المدخلات في عملية استعراض مقترحات لجنة نشر الأموال، ويتم مراجعتها من قبل فدك استعدادا للمداولات الشخصية وخلال كل جولة. والغرض من تقييم مقترحي الموظفين هو تقديم نظرة عامة على آراء خبراء فريق عمل فدك حول اقتراح منحة الخطة السنوية هذا. ويستعرض أعضاء لجنة مراجعة السياسات كل اقتراح في مجمله، بما في ذلك وثائق المعلومات الأساسية ذات الصلة، والمدخلات المقدمة من موظفي المنح في إطار المنظمة العالمية للأرصاد الجوية، وفريق التعلم والتقييم، وموظفي الشؤون المالية. كما يحللون المناقشات التفصيلية المحيطة بكل اقتراح والتي تتضمن أسئلة وتعليقات من أعضاء المجتمع. ولا يشترك موظفو مركز التنمية المحلية في عملية صنع القرار الفعلية التي يقوم بها مركز تنمية الإسكان؛ فإن دورها الأساسي هو تحديد نقاط القوة والشواغل الرئيسية التي ينبغي أن تنظر فيها لجنة التنمية والاستثمار عند تقديم توصيات بشأن التمويل. "ويتألف هذا التقييم المقترح من الموظفين، والذي تم تنقيحه بعد السنتين الأوليين من عملية فدك، من ثلاثة أجزاء: (1) نظرة عامة، بما في ذلك ملخص مالي وملخص لنقاط القوة والشواغل؛ (2) سرد تقييم مقترحات الموظفين، بما في ذلك تحليل دقيق للبرامج والسياق وجدوى كل خطة؛ (3) تقييم تقييم مقترحات الموظفين، وتقييم كل مقترح عبر ثلاثة أبعاد عن طريق تحديد مجالات القوة والقلق. اقرأ المزيد عن المنهجية التي تقف وراء اقتراح تقييم مقترحات الموظفين في هذه الصفحة.

تقييم مقترحات الموظفين هو أحد المدخلات في عملية استعراض مقترحات لجنة نشر الأموال، ويتم مراجعتها من قبل فدك استعدادا للمداولات الشخصية وخلال كل جولة. والغرض من تقييم مقترحي الموظفين هو تقديم نظرة عامة على آراء خبراء فريق عمل فدك حول اقتراح منحة الخطة السنوية هذا. ويستعرض أعضاء لجنة مراجعة السياسات كل اقتراح في مجمله، بما في ذلك وثائق المعلومات الأساسية ذات الصلة، والمدخلات المقدمة من موظفي المنح في إطار المنظمة العالمية للأرصاد الجوية، وفريق التعلم والتقييم، وموظفي الشؤون المالية. كما يحللون المناقشات التفصيلية المحيطة بكل اقتراح والتي تتضمن أسئلة وتعليقات من أعضاء المجتمع. ولا يشترك موظفو مركز التنمية المحلية في عملية صنع القرار الفعلية التي يقوم بها مركز تنمية الإسكان؛ فإن دورها الأساسي هو تحديد نقاط القوة والشواغل الرئيسية التي ينبغي أن تنظر فيها لجنة التنمية والاستثمار عند تقديم توصيات بشأن التمويل. "ويتألف هذا التقييم المقترح من الموظفين، والذي تم تنقيحه بعد السنتين الأوليين من عملية فدك، من ثلاثة أجزاء: (1) نظرة عامة، بما في ذلك ملخص مالي وملخص لنقاط القوة والشواغل؛ (2) سرد تقييم مقترحات الموظفين، بما في ذلك تحليل دقيق للبرامج والسياق وجدوى كل خطة؛ (3) تقييم تقييم مقترحات الموظفين، وتقييم كل مقترح عبر ثلاثة أبعاد عن طريق تحديد مجالات القوة والقلق. اقرأ المزيد عن المنهجية التي تقف وراء اقتراح تقييم مقترحات الموظفين في هذه الصفحة.

نظرة عامة لكل تقديرات

اقتراحات السنة الحالية تخضع للتقييم في ظل بعض من بيانات الأثر الأولية الخاصة بالمنح والبرامج خلال السنتين الاثنين الماضيتين كما أن سبيل التقييم الحالي والقادم سوف يوجهه هذا التحليل. لقد كنا صارمين على وجه التحديد في تقييمنا لمنظمات مؤسسة ويكيميديا التي لها ميزانيات ضخمة والطلبات الضخمة المقدمة في هذه الجولة، حيث أننا نتوقع منهم تقديم نتائج تماثل حجم التمويل. حينما نرى أن ستة من أضخم منظمات ويكيميديا (من ناحية الميزانية وعدد الموظفين) تحصل على حوالي 60% من كافة الأموال (تقريبا 8 مليون دولار أميركي) التي خصصتها لجان المراجعة التي يقودها المجتمع (منح الخطة السنوية ومنح المشاريع والفعاليات ومنح جذب الأفراد جميعا)، نرى أن أنها مسؤوليتنا المشتركة أن نكون مسؤولين عن أثر هذه الأموال. خمسة من هذه المنظمات مشاركة في جولة المراجعة الحالية التي تنهض بها لجنة توزيع الأموال: ويكيميديا ألمانيا وويكيميديا المملكة المتحدة وويكيميديا سويسرا وويكيميديا هولندا وويكيميديا السويد أما ويكيميديا فرنسا سوف يراجع عليها في جولة شهر أبريل/نيسان 2015 من مراجعة لجنة توزيع الأموال.

توجد بضعة موضوعات شاملة لاحظنا وجودها في اقتراحات هذه السنة والتي نرغب في لفت النظر إليها. يرجى ملاحظة أن أية أمثلة مستخدمة الغرض منها أن تكون على سبيل الإيضاح فقط وليس الحصر!

الاستراتيجيات الاستباقية أم الاستراتيجيات الاستجابية وجذب المجتمع

الاستراتيجية أساسها هو المقايضات والأولويات: ما هو السبيل الذي تتبعه في استخدام مجموعة معينة من الموارد سواء كانت هذه الموارد أفراد أو أموال أو أفكار؟ عادة ما تتخذ منظمات ويكيميديا التي بنيت في الأساس على يد متطوعين ولأجلهم قرارات تستجيب على الفور وعلى الدوام لكافة حاجات المتطوعين ومصالحهم. مثل هذا السبيل قد يجعل المتطوعين يشعرون بالتقدير والاعتراف وكذلك منحهم الموارد المطلوبة للتمتع بمصالحهم الخاصة. وفي ذات الوقت قد يبدو هذا السبيل مؤقتا في نظر المنظمة ككل وقد يحرم المنظمة من وجود نواتج إجمالية واضحة يمكنها الإشارة إليها والتي تقدم تبريرا لأعمالها. وبالنسبة للمستوى الكبير من الموارد (تمويل المنح والتبرعات ووقت المتطوعين والتبرعات العينية) التي تستغلها كل منظمة، من الأهمية بمكان أن يكون التوازن بين الاستراتيجية الاستجابية والاستراتيجية الاستباقية واضحا، والتي تتولى فيها المنظمة الخوض في سبيل ما يركز على بعض النواتج الهامة التي تتمتع بقيمة (ربما على الصعيد المحلي والعالمي)، وجذب المتطوعين لتقديم الدعم لهذه الأنشطة بطريقة ترفع من مستوى تمتعهم وتحفيزهم. هذه الخيارات ليست خيارات هينة، ولا توجد إجابات بسيطة على هذه التحديات.

إلا أنه من الأهمية بمكان أن نقر بأن مجتمعات المتطوعين التي تتمتع بالحماس المتقد يبدو أنها أقل حماسا بسبب الأموال (أو عدم وجودها) مقارنة بالتقدير من الزملاء والثناء وتوفير الأدوات اللازمة للمساهمة بشكل أكثر فعالية وإمتاعا. كيف يمكننا تصميم استراتيجياتنا «الاستباقية» كي تضم عوامل الاستمتاع واهتمام المتطوعين بينما نوجه تحقيق نواتج محددة وكبيرة تتعلق بالمحتوى أو زيادة عدد المساهمين؟ نظمت منظمات مثل ويكيميديا إستونيا وويكيميديا النمسا مبادرات مصممة بعناية ومتكاملة سواء كانت خارج الإنترنت أو عليه الغرض منها التغلب على الفجوات المحددة في المحتوى كما أنها نجحت في تحقيق نواتج على الإنترنت متعلقة بهدف رئيسي من أهداف الحركة وفي ذات الوقت زيادة مستوى المرح والشعور بتحقيق شيء الذين يشعر بهم المتطوعين.

في الختام، نرى أنه من الأهمية بمكان أن نصمم سبل برامجية تستند إلى فرص كبيرة الشأن وفرص للتعامل مع فجوات كبيرة في المحتوى أو عدد المساهمين، بالإضافة إلى اهتمامات تركز على المتطوعين. نقدر أن بعض المنظمات تعمل على استيعاب مجتمعاتها بعمق كي تقدم لهم الدعم الملائم (مثل ويكيميديا هولندا وتقييم الحاجات الذي قامت به وويكيميديا السويد وأعمال المناصرة التي تنهض بها وويكيميديا إسرائيل وجهودها الرامية لتخطيط مجتمع المتطوعين لديها). نأمل أن يؤدي هذا إلى مجموعة نتائج أكثر توجيها وأكبر حجما.

الوعي بالسياسة وأعمال المناصرة والمشاركة

أحد الموضوعات المستقلة ذات الصلة بالموضوع والذي نراه ينتشر في كافة أرجاء الحركة هو أعمال تغيير السياسة على الصعيد المحلي أو القومي (على سبيل المثال، الناتج عن تغير قوانين حقوق الطبع والنشر أو التأثير على سياسات التعليم كي تستخدم ويكيبيديا كأداة تربوية) أو الإقليمي والعالمي (على سبيل المثال، زيادة مستوى الوعي بالمحتوى المجاني والمفتوح وبروتوكولات تحقيق ذلك). هذا السبيل سبيل مهم جدا والذي يمكن لمؤسسة ويكيميديا به تقديم الدعم لبيئة فاعلة للمعرفة الحرة، كما أن هذا العمل يتطلب تحالفات أكبر وأكثر فعالية مع شركاء خارجيين (مثل المنظمات شبه القومية والقومية والإقليمية المهتمة بالمعرفة المجانية) وفي كافة أرجاء الحركة (مثل مجموعة من فصول ويكيميديا الأوربية التي تعمل في بروكسل).

نحن لا نتشجع فقط على مستوى السياسة بل أيضا على مستوى الأنشطة البرامجية المحددة أن نرى المزيد من التعاون والمشاركة قيد التخطيط ونرى أن هذه هي أحد السبل التي يمكننا توسيع نطاق جهودنا ونواتجنا فيها بشكل مستدام.

الإجراءات والمقاييس

تعمل كافة منظمات ويكيميديا في هذه الجولة لتحسن من مستوى إجراءات النجاح والبحث عن سبل تقدم مقاييس جديرة بالثقة توضح الأثر المتحقق. نحن نعلم أن هذا الأمر ليس هينا؛ نحن على دراية بالجهود المطلوبة ونقدر تلك المنظمات التي بذلت جهدا حثيثا لتحسين مستوى فهمهم والتعبير عنه (يشمل ذلك كل من ويكيميديا ألمانيا وويكيميديا المملكة المتحدة وويكيميديا السويد وويكيميديا إستونيا). وفي ذات الوقت نود أن نشير إلى أنه كان صعبا علينا بينما كنا نقرأ هذه الاقتراحات أن يمكننا الإشارة إلى أدلة واضحة على تحقيق الأمور في عدة حالات: علينا جميعا (بما في ذلك مؤسسة ويكيميديا) أن نبذل الكثير كي نقول بثقة أن أدلة النواتج الإيجابية الكبيرة على مستويات الموارد المستخدمة واضحة.

ندرك بوجه خاص هذا التحدي حينما ننظر إلى بعض من الأعمال الحيوية التي نهضت بها منظمات ويكيميديا فيما يتعلق بالشراكات المتعلقة بالمحتوى أو تغيير السياسة؛ حيث أن مستوى تقدم العمل ونواتج الشراكة لا يمكن «قياسها» بسهولة. إلا أننا بحاجة لتحديد بعض الأهداف وكذلك وعلى الأقل أن نحدد علامات بارزة محددة لمتابعة التقدم كي يمكننا تقييم وعرض جهودنا المشتركة وتبرير كم الموارد الكبير المخصص لهذا العمل. نحن نعرف منظمات مثل ويكيميديا ألمانيا وويكيميديا السويد وغيرها تعمل بجد واجتهاد لتحقيق ذلك، كما أننا في مؤسسة ويكيميديا نقوم بذلك. المقاييس العالمية هي بداية، إلا أننا بحاجة كي نتعاون سويا لنبحث عن طرق محددة لسرد القصة المتشابكة للشراكات ونواتجها للحركة. وأه من ذلك، وكي نحقق النجاح، نحن بحاجة للتركيز على ما هو نوع الشراكات ومن هم الشركاء الذين يحملون أفضل إمكانية لتحقيق أثر كبير؛ في بعض الحالات وجدنا مبرر واضح على اختيار شراكات معينة والسعي لتحقيقها وما هي فجوات المحتوى التي يتم استهدافها بفضل الشراكات.

تنويع مصادر الأموال والموارد

نود أن نقدر أن المنظمات تعمل بجد واجتهاد على تنويع مصادر أموالها ومواردها الأخرى. كلل عدد من المنظمات بالنجاح الكبير في السنة الماضية في جمع التبرعات من خارج الحركة (يشمل ذلك ويكيميديا إستونيا وويكيميديا السويد وويكيميديا سويسرا وويكيميديا هولندا) ووضعت العديد منها أهداف طموحة لسنة 2015 (مثل ويكيميديا المملكة المتحدة وويكيميديا السويد وويكيميديا ألمانيا وويكيميديا إستونيا). تتوجه عدة منظمات نحو الاعتماد الأقل على أموال منح الخطة السنوية في عملها. كما ذكرنا من قبل، من الأهمية بمكان كحركة أن نقدر وأن نقيم مدى المساهمات والموارد غير المالية أو العينية التي نقدمها (على سبيل المثال تعمل ويكيميديا الكتالونية في مقر مشترك دون سداد إيجار كما أن ويكيميديا سويسرا تعمل حاليا على اتصالات مجانية ودعم تسويقي). بوجه عام تنويع مصادر الموارد ليس مجرد شيء مطلوب كي نحافظ على استدامة كل منظمة وحدها والحركة العالمية، بل أنه طريقة هامة يمكن بها للأفراد والمنظمات في كل سياق محلي أو إقليمي البرهنة على وجود وعي أوسع برسالة ويكيميديا. وبهذه الطريقة يمكن لمنظمات ويكيميديا الانتفاع من بيئاتها على مر الوقت.

تصميم البرمجيات و «مجمعات التقنية»

لا تحتاج كافة منظمات ويكيميديا أن تنهض بنفس مجموعة الأنشطة أو لديها نفس مجموعة السبل: إن قوة حركة جمعية ومتنوعة وعالمية هو أن الأفراد والمجموعات يمكنها التركيز على مهاراتها واهتماماتها الرئيسية بينما أن هذه تكمل تلك الخاصة بالأفراد أو المجموعات الأخرى.

نقدر عظيم التقدير النجاح الهام لويكي بيانات وهو مشروع برمجيات ويكيميديا ألمانيا الحائز على جائزة. بعيدا عن ويكيميديا ألمانيا، وجدنا أن بضعة منظمات قدمت في هذه الجولة عناصر تتعلق بتطوير البرمجيات في اقتراحاتها (يشمل ذلك ويكيميديا سويسرا وويكيميديا المملكة المتحدة). بينما أننا نؤمن أن تطوير البرمجيات لحركتنا يجب أن يكون دافعه عدة عوامل، وليس مؤسسة ويكيميديا وحدها، إلا أننا نطلب أيضا من المنظمات أن تحرص على أنها مستعدة لمهارات وإمكانات الريادة والإدارة الكبيرة التي يتطلبها الأمر للتركيز على تصميم أدوات تقنية كبيرة الحجم للحركة. هذه هي ملكة يمكن تخطيطها وتعليمها بشكل خاص في بضعة فصول محلية لتقدم خدماتها لباقي الحركة. مثلما قال إيريك مولر نائب رئيس مؤسسة ويكيميديا للمنتجات والاستراتيجية في تعليقه كخبير: «طورت ويكيميديا ألمانيا قسم هندسي ناضج وهو ما يضعها في مكانة رائعة لتعلم الفصول المحلية الأخرى التي تسعى للنهوض بأعمال تصميم برمجيات.»

نجد على وجه التحديد عدة مجموعات نجحت في استغلال «مجمعات التقنية» (إقراض المعدات للمتطوعين - على سبيل المثال، معدات التصوير الفوتوغرافي بالإضافة إلى اعتماد الصحافة المصاحب لها) لتقديم الدعم للتأسيس والمساهمة بمحتوى عالي الجودة، والتي تتعلق في الغالب بفعاليات أو موضوعات محلية أو إقليمية عظيمة الشأن. يبدو أن هذا الأمر سهل إلى حد ما وأنه سبيل منخفض التكلفة لتقديم الدعم للمتطوعين والذي يحقق نواتج طيبة. ويعتمد هذا الأمر بلا شك على عوامل مثل القرب الجغرافي للمنظمة إلا أنه قد توجد سبل مبتكرة - تشمل الدعم العيني من مجموعات أخرى - والذي يمكن تطويعه حينما تنمي منظمات ويكيميديا جهود التواصل الخاصة بها.

الانتقال من ويكيبيديا إلى مشاريعها الشقيقة

يوجد تطور مثير للاهتمام لاحظناه في السنوات القليلة الماضية والذي يبدو جليا في بعض من الاقتراحات المقدمة في هذه الجولة: تركيز منظمات ويكيميديا المتزايد على مشاريع ويكيميديا التي تختلف عن ويكيبيديا. على سبيل المثال تركز ويكيميديا هولندا على مشاريع ويكيميديا «المختلفة عن ويكيبيديا وكومنز» بينما تهتم كلا من ويكيميديا إسرائيل وويكيميديا صربيا على وجه التحديد على تقديم مزيد من الدعم لموقع ويكاموس.

بينما أن ذلك قد يؤدي إلى تحقيق بعض من النواتج المفيدة، إلا أننا نطلب من المنظمات أن تقدم مبررات مفصلة أكثر لهذه الاختيارات، خاصة عن مدى مناسبة هذه الأهداف لحجم المشاريع التي تخدم مجتمعات صغيرة نسبيا. كما نحثهم على توثيق مدى تقدم عملهم على هذه المشاريع. على سبيل المثال، هل تساعدنا هذه المشاريع على تحفيز المحررين الجدد وتركيزهم بيسر أكبر بسبب نوع المحتوى وحجم المجتمع والتركيز المحتمل على حفظ اللغة؟ هذا الأمر هو خيار استراتيجي نافع على الصعيدين المحلي والعالمي ولو كانت الإجابة نعم، ما هو السبب؟ هل يرى المساهمون هذا الأمر على أنه نقطة ولوج إلى ويكيبيديا أو أنها مجتمعهم الرئيسي حيث يقضون معظم وقتهم؟ وعلى وجه التحديد، بينما نوجه اهتمامنا إلى المحتوى الرئيسي وفجوات المساهمين على الصعيد العالمي، هل سيدعمنا هذا السبيل بشكل أكثر فعالية؟

التنوع

في الختام، وللمرة الأولى في عملية لجنة توزيع الأموال، حللنا على وجه الخصوص اقتراحات منح الخطة السنوية من ناحية عنصر «التنوع». قد ينظر إلى هذا الأمر من منظور مختلف في كل سياق: على سبيل المثال، بينما أن هذا الأمر هو مسألة تغطي عدة قطاعات في عدة مجتمعات، إلا أننا في الوقت الحالي في مؤسسة ويكيميديا نركز على الجنوب العالمي والتنوع من حيث نوع الجنس في حركتنا. تركيزنا المحدد على هذا العنصر، والذي يعبأ به العديد من المنظمات الشريكة لنا، يستند إلى منظور أن هذا الأمر مسؤولية استراتيجية هامة لنا كي نشاركها لنحقق رؤيتنا التي تنادي بمعرفة مشتركة مجانية لكل فرد على وجه الأرض. نحث منظمات ويكيميديا أن تفكر في مسألة التنوع في عدة سبل، سواء داخل هياكل منظماتهم وعملياتها (على سبيل المثال، التنوع من حيث نوع الجنس في مجلس الأمناء والموظفين) وداخل برامجهم (على سبيل المثال، تقديم الدعم للاستحواذ على محتوى متنوع جغرافيا وتحسين مستواه).

نتطلع لمشاهدة المزيد من النتائج من مجالات التركيز التي تغطي عمل برامجي شامل عدة مجالات والتي بينها بعض من مقدمي الطلبات في هذه الجولة والمتعلقة بمسألة النوع والتنوع (يشمل ذلك ويكيميديا الأرجنتين وويكيميديا النمسا) ونذكر أن منظمات أخرى ركزت داخليا على مسألة التنوع في مجموع متطوعيها وفي مجلس أمنائها (يشمل ذلك ويكيميديا المملكة المتحدة). صمم البعض الآخر برامج صممت خصيصا لتستهدف المشاركة المتنوعة أو فجوات المحتوى المتعلقة بالنوع في عملها أو تعمل على تحديد هذه الفجوات (يشمل ذلك ويكيميديا هولندا وويكيميديا ألمانيا وويكيميديا صربيا وويكيميديا السويد). بينما أننا لم نبحث صراحة عن أهداف وأغراض تثبت ذلك، إلا أنه جدير بالتقديم لتلك المنظمات التي تركز على هذا الأمر، أن تقدم إجراءات محددة في الجولة التالية وأن تنظر جديا في أهداف تتعلق بالنواتج على الإنترنت بالإضافة إلى النواتج خارج الإنترنت.

نتطلع لمواصلة العمل سويا وأن نقدم لكم الدعم والتعلم معكم جميعا.

أناسويا، مع كيتي ووينفريد.

نظرة عامة

Overall assessment and eligibility

Organization	{{{name}}}
Eligibility	{{{eligibility}}}

ملخص

	Current (projected)	Upcoming (proposed)	Proposed change (as a +/- percentage)
FDC or PEG funding	{{{fdccurrent}}}	{{{fdcproposed}}}	{{{fdcgrowth}}}
Budget	{{{budgetcurrent}}}	{{{budgetproposed}}}	{{{budgetgrowth}}}
Staff	{{{staffcurrent}}}	{{{staffproposed}}}	{{{staffgrowth}}}

Editors	Country	Wikipedia	1 October 2012	1 October 2013	1 October 2014
All editors	{{{country}}}	{{{language}}}	{{{overall2012}}}	{{{overall2013}}}	{{{overall2014}}}
Active (5+/mo)			{{{active2012}}}	{{{active2013}}}	{{{active2014}}}

Overview of strengths and concerns

This section summarizes the key strengths and concerns identified by staff, which are explained in the detailed narrative section of this assessment.

Strengths

{{{strengths}}}

Concerns

{{{concerns}}}

Staff proposal assessment narrative

This section takes an in-depth look at the strategy behind this proposal, this organization's broader context, and the feasibility and risks of this plan.

Context and potential for impact

This section takes a close look at this organization's context, since there will be unique factors specific to this organization or to its environment that enable this plan to have impact or that make this plan less likely to have impact. Here are some questions we will consider:

Environment

How does this organization's environment (including its local context and its community) enable this plan to succeed and have impact? Are there risks and opportunities presented by this organization's environment? Are there extraordinary events or other factors that need to be considered as part of this organization's context?

{{{environment}}}

Past performance

Will this organization's past performance with program implementation enable this plan to succeed? Does it raise any concerns?

{{{performance}}}

Organizational effectiveness

Will this organization's overall effectiveness enable this plan to succeed? Does it raise any concerns?

{{{organization}}}

Strategy, program design, and program implementation

This section takes a close look at this organization's plans for its programs, including its past performance with program implementation. In this section, we may also identify specific programs that seem to have particularly high or low potential for impact. Here are some questions we will consider:

Strategy

Does this organization have a high-quality strategic plan in place, and are programs well-aligned with this strategic plan? Is this organization proposing significant changes to its strategy, or are the strategic plan and annual plan consistent with past strategies? Is this organization's strategy and are this organization's programs aligned with the Strategic Priorities of Increasing participation, Improving quality, or Increasing reach?

{{{strategy}}}

Program design

Do proposed programs have specific, measurable, time-bound objectives with clear targets, and are program activities and results logically linked?

{{{design}}}

Specific programs

Based on proposed plans and past work, which programs may have the highest potential for impact corresponding to the amount of funding requested, and which programs may not have impact corresponding to the funds requested?

{{{programs}}}

Budget

Is this plan and budget focused on the programs with the highest potential for online impact?

{{{budget}}}

Feasibility and risks

How likely is it that this organization can implement this plan successfully if funded? Is this plan likely to achieve impact corresponding to the funds requested?

Feasibility

What enables this plan? {{{feasibility}}}

Risks

What are the risks? {{{risks}}}

Summary of expert opinions and community commentary

This section will summarize any expert opinions or community commentary offered through the APG proposal process, or through additional interviews and research. {{{commentary}}}

Staff proposal assessment framework

This framework assesses annual plan grant proposals across the three dimensions of (1) Program design and strategic alignment, (2) Organizational capacity and effectiveness, and (3) Budgeting by identifying strengths and concerns in each of these areas.

In each assessment, an organization’s context is taken into account and so criteria may be applied differently in different contexts. For example, a smaller organization with less experience will not be expected to have a formal learning and evaluation program that a larger more experienced organization might have, and so what may constitute a major strength for a smaller organization in the same category may not constitute a major strength for a larger organization. With this approach, the criteria listed here are not weighted equally, and so an “overall assessment” cannot be determined simply by adding up the numbers of strengths and concerns identified for each dimension. Also note that the scale here is not linear and so we do not assign any numerical values to the assessments given for each criterion. More information about each criterion is shared in the assessment. We believe a framework like this is helpful, as it ensures that each proposal is assessed consistently, even as they are applied with contextual nuance.

The dimension “Program design and strategic alignment” addresses many high-level elements, focusing on how likely programs are to achieve progress toward some of the Wikimedia movement's strategic priorities. Programs need to show clear links between strategic priorities and program objectives, program objectives and targets, and targets and program activities. In addition, programs should focus on areas that will impact participation, reach, and quality on the Wikimedia projects, with an emphasis on approaches and programs that increase diversity.

Meanwhile, the dimension “Organizational capacity and effectiveness” looks at the ability of an organization to achieve its plan based on both past experience (as an indicator of future success) and current practice. An effective organization both learns from past experience and contributes to movement learning in the process. This dimension also includes effective and stable leadership that models good practices, and a rational approach to growth that is supported by the organization’s strategy and context.

Finally, we analyze the organization’s past experience with and current plan for budgeting. Here, we look at how the organization has performed against its plans and budgets in the past.

To complete the assessment, we assess each of the criteria in each category according to the following scale, which is not necessarily linear:

• ' Major strength
• Strength
• Neither a strength nor a concern
• Concern
• Major concern

Criterion	Assessment	Description
Program design and strategic alignment
P1. Strategy and alignment	{{{P1}}}	{{{P1 description}}}
P2. Targets and logic models	{{{P2}}}	{{{P2 description}}}
P3. Needs assessments	{{{P3}}}	{{{P3 description}}}
P4. Potential for impact at scale	{{{P4}}}	{{{P4 description}}}
P5. Evaluation methods	{{{P5}}}	{{{P5 description}}}
P6. New ideas and approaches, or thoughtful adaptations	{{{P6}}}	{{{P6 description}}}
P7. Diversity	{{{P7}}}	{{{P7 description}}}
Organizational capacity and effectiveness
O1. Past results	{{{O1}}}	{{{O1 description}}}
O2. Stability and leadership	{{{O2}}}	{{{O2 description}}}
O3. Learning	{{{O3}}}	{{{O3 description}}}
O4. Improving movement practices	{{{O4}}}	{{{O4 description}}}
O5. Community engagement	{{{O5}}}	{{{O5 description}}}
O6. Capacity	{{{O6}}}	{{{O6 description}}}
Budget
B1. Past budgeting and spending	{{{B1}}}	{{{B1 description}}}
B2. Proposed budget is realistic	{{{B2}}}	{{{B2 description}}}
B3. Budget is focused on programmatic impact	{{{B3}}}	{{{B3 description}}}

This staff proposal assessment is the work of FDC staff and is submitted by: {{{signature}}}

Staff proposal assessment rubric description

This rubric assesses annual plan grant proposals across the three dimensions of (1) Program design and strategic alignment, (2) Organizational capacity and effectiveness, and (3) Budgeting by identifying strengths and concerns in each of these areas.

In each assessment, an organization’s context is taken into account and so criteria may be applied differently in different contexts. For example, a smaller organization with less experience will not be expected to have a formal learning and evaluation program that a larger more experienced organization might have, and so what may constitute a major strength for a smaller organization in the same category may not constitute a major strength for a larger organization. With this approach, the criteria listed here are not weighted equally, and so an “overall assessment” cannot be determined simply by adding up the numbers of strengths and concerns identified for each dimension. Also note that the scale here is not linear and so we will not assign any numerical values to the assessments given for each criterion. More information about each criterion is shared in the assessment. We still believe a rubric like this is helpful, as it ensures that staff analysis of each proposal is based on the same criteria, even as they are applied in a nuanced way.

The dimension “Program design and strategic alignment” addresses many high-level elements, focusing on how likely programs are to achieve progress toward some of the Wikimedia movement's strategic priorities. Programs need to show clear links between strategic priorities and program objectives, program objectives and targets, and targets and program activities. In addition, programs should focus on areas that will impact participation, reach, and quality on the Wikimedia projects, with an emphasis on approaches and programs that increase diversity.

Meanwhile, the dimension “Organizational capacity and effectiveness” looks at the ability of an organization to achieve its plan based on both past experience (as an indicator of future success) and current practice. An effective organization both learns from past experience and contributes to movement learning in the process. This dimension also includes effective and stable leadership that models good practices, and a rational approach to growth that is supported by the organization’s strategy and context.

Finally, we analyze the organization’s past experience with and current plan for budgeting. Here, we look at how the organization has performed against its plans and budgets in the past.

To complete the assessment, we assess each of the criterion in each category according to the following scale, which is not necessarily linear:

• Major strength
• Strength
• Neither a strength nor a concern
• Concern
• Major concern

Criterion	Description
Program design and strategic alignment
P1. Strategy and alignment	Programs objectives are strongly aligned with the Wikimedia strategic priorities of increasing reach, improving quality, or increasing participation. The organization has a strategic plan in place.
P2. Targets and logic models	Programs have specific, measurable, time-bound objectives with clear targets, and programs present clear links between planned activities and desired results.
P3. Needs assessments	Program objectives are based on needs assessed in consultation with stakeholders, including the communities and volunteers that are working together with this organization to achieve its program objectives.
P4. Potential for impact at scale	Programs could lead to significant impact on the Wikimedia strategic priorities of increasing reach, improving quality, or increasing participation, at scale and corresponding to the amount of funds requested.
P5. Evaluation methods	Programs include a plan for measuring results and ensuring learning, and employ effective evaluation tools and systems.
P6. New ideas and approaches, or thoughtful adaptations	Programs will test new ideas and approaches or will thoughtfully adapt ideas and approaches that may work in this organization’s context.
P7. Diversity	Programs will expand the participation in and reach of the Wikimedia movement, especially in parts of the world or among groups that are not currently well-served.
Organizational capacity and effectiveness
O1. Past results	This organization has had success with similar programs or approaches in the past, and has effectively measured and documented the results of its past work.
O2. Stability and leadership	Stable, effective leadership and good governance will enable this plan to succeed. Any leadership transitions are managed effectively.
O3. Learning from the past	This organization is addressing risks and challenges effectively, is learning from and documenting past experiences, and is applying learning to improve its current and planned programs.
O4. Improving movement practices	This organization effectively shares learning about its work with the broader movement and beyond.
O5. Community engagement	This organization effectively engages key communities and volunteers in the planning and implementation of its work.
O6. Capacity	This organization has the resources and ability (for example, expertise, staff, experience managing funds) to do the plan proposed.
Budget
B1. Past budgeting and spending	This organization has a history of budgeting realistically and managing funds effectively in the past.
B2. Proposed budget is realistic	This proposal includes a budget that is comprehensive and clear, and that corresponds to the activities proposed.
B3. Budget is focused on programmatic impact	Based on past performance and current plans, funds are allocated to programs and activities with corresponding potential for programmatic impact.