Wikimedia Deutschland/Captação de recursos descentralizada, distribuição centralizada

Captação de recursos descentralizada, distribuição centralizada

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Captação de recursos descentralizada, distribuição centralizada

Este documento faz parte das atividades da WMDE para incluir conhecimento e boas práticas na conversa e deliberação sobre a criação de um sistema de governança para o movimento. O conteúdo fornecido aqui tem o objetivo de apoiar o trabalho do MCDC e das partes interessadas que ele atende na criação da carta do movimento. As posições da WMDE relacionadas à governança do movimento não estão incluídas aqui.

Esta pesquisa analisa as práticas atuais de captação de recursos e distribuição de fundos em oito confederações de ONGs internacionais

Disponibilizado por Wikimedia Deutschland, setembro de 2022

Autora: Nikki Zeuner

Assistente de pesquisa: Hannah Winter

Gostaríamos de agradecer aos funcionários das oito ONGs internacionais que compartilharam seu tempo, conhecimento e sabedoria com nossa equipe para a elaboração deste relatório.

Resumo executivo

Este documento, publicado em meio às deliberações do Movimento Wikimedia sobre sua Carta do Movimento e a implementação da Estratégia do Movimento 2030, oferece uma visão geral das práticas financeiras de grandes organizações internacionais sem fins lucrativos/não governamentais ( OINGs) comparáveis, organizadas como confederações ou redes.

Fundamentada em entrevistas e no compartilhamento de informações com funcionários de oito organizações, incluindo Anistia Internacional, Oxfam Internacional, CARE Internacional, World YWCA, Greenpeace e Aliança Cooperativa Internacional, a pesquisa levanta questões sobre as principais práticas nas áreas de captação de recursos, tomada de decisões sobre alocação de fundos e, em especial, sobre políticas e mecanismos de redistribuição. Esse último tema foi objeto de foco especial, porque a Estratégia do Movimento destaca a equidade na distribuição de fundos em um movimento internacional economicamente desigual. No entanto, ela deixa em aberto como esse aspecto deve ser estruturado.

As principais conclusões da pesquisa mostram que o Movimento Wikimedia apresenta diferenças consideráveis em suas práticas em relação às organizações selecionadas: todas as organizações têm como base a captação de recursos de seus afiliados de forma independente, online e offline. Em vários casos, a OING investe especificamente na capacitação de captação de recursos dos afiliados. No entanto, a captação de recursos é altamente estratégica, mais que diversificada, em termos de mercados, afiliados arrecadadores de fundos e fontes de receita.

Salvo uma exceção, a entidade internacional cobra contribuições dos afiliados e é parcialmente financiada por elas. As entidades internacionais desempenham diversas funções, sendo a atuação como secretaria e coordenação as mais comuns. Apenas uma minoria das entidades internacionais realiza sua própria captação de recursos ou capta recursos para o movimento. É importante ressaltar que o subsídio de entidades internacionais aos afiliados não é uma prática comum e ocorre apenas em algumas exceções, quando há financiamento de programas por terceiros. A participação nas decisões de financiamento, que foi pesquisada anteriormente em um relatório encomendado pelo Grupo de trabalho de Alocação de Recursos da EM 2030, é praticada principalmente por meio de governança democrática e equitativa e estruturas de comitês. Embora essas estruturas variem muito, ambos os relatórios concluem que os sistemas de governança e financiamento são indissociáveis.

Por fim, três das organizações têm mecanismos de redistribuição de fundos centrais distintos, definidos por políticas. Esses mecanismos são discutidos em alguns detalhes, em termos de seus princípios, fórmulas e períodos de revisão.

Os resultados dessa pesquisa podem ser resumidos da seguinte forma: As confederações de ONGs internacionais praticam a captação de recursos descentralizada, e aquelas que redistribuem fundos em prol da equidade o fazem de forma centralizada, com base em políticas aprovadas pelos órgãos de governança democrática da confederação. Assim, os afiliados que captam recursos em mercados fortes apoiam os afiliados em mercados menores.

A parte referente à pesquisa conclui com uma lista de perspectivas para as próximas deliberações do Movimento Wikimedia. Na segunda parte do documento, os leitores poderão encontrar um breve histórico das receitas e recursos da Wikimedia e uma visão geral dos elementos da Estratégia do Movimento 2030 pertinentes à geração e distribuição de receitas. Os apêndices fornecem uma lista de perguntas diretrizes para as futuras deliberações do Movimento e uma visão geral das estruturas das OINGs da pesquisa.

Introdução

Em 2022, completaram-se 10 anos desde que o Conselho da Fundação Wikimedia (WMF) alterou as regras de captação e distribuição de recursos para o Movimento Wikimedia. Na prática, isso criou uma situação em que os afiliados, com pouquíssimas exceções, não arrecadam mais fundos ativamente em seus países, e todas as doações solicitadas pelos sites da Wikimedia vão diretamente para a WMF. Desde então, os afiliados recebem uma parte dos fundos arrecadados por meio da solicitação de subsídios da WMF e não são mais apoiados diretamente pelos leitores e pequenos doadores em seus países. Como resultado, não só a geração de fundos é centralizada na WMF, mas também as decisões sobre como, onde, de acordo com quais critérios e em que medida os fundos são gastos.

O que o movimento vivenciou e aprendeu nesses 10 anos de modelo centralizado? O que funcionou e o que não funcionou?

As recomendações que resultaram do processo da Estratégia de Movimento são a expressão do desejo de reorganizar a forma como as finanças fluem dentro e ao redor do movimento. Equidade, subsidiariedade da tomada de decisões, centralização nas pessoas e descentralização são apenas alguns dos princípios fundamentais que surgiram. Paralelamente, necessidades como transparência, prestação de contas aos doadores, proteção das marcas registradas e uso responsável dos fundos para a missão do movimento devem ser mantidas.

As recomendações afirmam:

Em um futuro próximo, o Movimento deve desempenhar um papel de orientação na alocação de recursos. Os processos de alocação devem ser elaborados por meio de consultas e descritos na Carta do Movimento. Essa transição para a orientação liderada pelo Movimento deve ocorrer em tempo hábil.

À medida que um comitê de membros da comunidade Wikimedia se empenha em redigir a Carta do Movimento, seus membros terão de considerar não apenas a governança geral, mas também a geração de receita e a alocação de recursos, de acordo com a direção, as recomendações e os princípios da Estratégia do Movimento.

O comitê está redigindo também dentro do contexto de um mundo de mudanças rápidas com muitos desafios. A Wikimedia não está operando sozinha nesse mundo. Este documento fornece uma visão geral das práticas semelhantes de movimentos globais aliados e baseados em voluntários, com a intenção de fornecer informações para a redação da Carta do Movimento. Alguns desses movimentos reformaram as políticas de governança e de recursos nos últimos anos para melhorar a distribuição equitativa de recursos. Algumas de suas experiências ajudarão o movimento a decidir o que não fazer.

Este documento procura demonstrar algumas das opções e, de forma semelhante ao nosso documento anterior, apresentar uma base empírica e uma linguagem comum para futuras deliberações.

Parte 1

Práticas de geração e distribuição de receita

Para fornecer informações fatuais e uma linguagem comum para a discussão sobre futuras estruturas financeiras do movimento, a WMDE realizou um estudo das práticas existentes de geração de receita e alocação de recursos em movimentos internacionais comparáveis.

Metodologia

Para essa análise empírica, a equipe entrevistou funcionários do nível C de oito ONGs internacionais. A equipe aplicou os seguintes critérios para selecionar as OINGs:

• uma rede global ou confederação de organizações independentes
• conectada através de uma missão global

Oito OINGs grandes e renomadas das áreas de meio ambiente, direitos humanos e ajuda humanitária foram incluídas no grupo. Cinco dos oito entrevistados representam movimentos de OINGs que, como a Wikimedia, trabalham com grandes bases de voluntários. Os voluntários fornecem ativismo, trabalho em programas, captação de recursos e defesa das causas da missão.

Para fins deste documento, cada OING foi anonimizada, e as práticas estão resumidas abaixo.

Foram feitas as seguintes perguntas:

Governança

Como sua confederação está estruturada?

Como é constituído o conselho da entidade internacional?

Que tipos de afiliados você tem?

Qual é a divisão de trabalho entre os afiliados de seu movimento em termos de

• geração de recursos
• alocação de recursos

Captação de recursos/Geração de receita

As doações sempre vão para uma entidade jurídica no país do doador?

Existem funções centrais para a captação de recursos? Até que ponto sua captação de recursos é centralizada?

Existem padrões e políticas para a captação de recursos de afiliados? Eles incluem regras sobre fontes de receita?

Existe um processo/órgão de certificação para capítulos que captam recursos?

Existem critérios, como projeções de ROI, para permitir que os capítulos arrecadem fundos?

Alocação/Redistribuição de recursos

Você redistribui os fundos em seu movimento/confederação?

De acordo com qual política, processo e fórmula?

Qual é a proporção geral de fundos alocados para os afiliados do Norte global e do Sul global?

Qual é a proporção geral de fundos alocados para a entidade internacional e os afiliados?

Como essas proporções mudaram ao longo do tempo?

Com que frequência isso (a política e a fórmula) é revisado e adaptado?

Você garante a participação das comunidades nas decisões de captação de recursos e alocação? Se sim, como?

Definições

Afiliados - membros, capítulos ou seções

Alocação - qualquer decisão relativa à movimentação de recursos financeiros de uma entidade para outra, ou de uma região para outra

Captação de recursos - qualquer atividade destinada a gerar recursos para um membro ou uma confederação, e inclui todas as fontes de receita.

Concessão de subsídios - uma transferência impermanente e transacional de fundos entre uma entidade doadora e uma entidade receptora com base em um processo que inclui uma proposta/solicitação, uma análise/decisão, bem como a prestação de contas por meio de relatórios financeiros e de impacto.

Regra do doador local - uma política que garante que um afiliado tenha o primeiro direito de captação de recursos em sua área geográfica ou país.

OING ou confederação - a soma dos afiliados no movimento

Entidade internacional - a organização que não é nacional nem temática e tem responsabilidades especiais

Escritórios - filiais que não são independentes da entidade internacional ou da confederação

Redistribuição - qualquer mecanismo permanente, definido por políticas, projetado para transferir recursos financeiros de entidades ou regiões geográficas com receitas altas para entidades ou regiões geográficas com receitas mais baixas.

Resultado

Padrões: Governança e geração de receita

Sete das oito OINGs têm uma assembleia global ou um órgão global de afiliados na qualidade de órgão máximo de governança (consulte também nosso documento sobre governança). Todas elas têm estruturas de receita baseadas na captação de recursos de afiliados no país. Todas as entidades internacionais atuam como secretarias, como órgãos de coordenação e/ou prestam serviços aos membros.

Adicionalmente, as OINGs da pesquisa participam de diversas práticas relacionadas à governança, captação de recursos e distribuição de recursos, bem como à função e ao tamanho da organização internacional em relação às organizações membros locais/nacionais ou regionais. Este relatório apresenta uma síntese dessas práticas.

Função da entidade internacional versus afiliados

O desenvolvimento histórico das confederações levou à sua configuração atual e à divisão do trabalho em cada caso. Considerar todas essas histórias iria além do escopo deste documento. Entretanto, é importante entender que, em vários casos, ao contrário do que ocorreu com a Wikimedia, a formação da entidade internacional ocorreu depois de vários afiliados, inclusive um dos principais fundadores, já existirem. Nesses casos, os afiliados perceberam que a coordenação global era necessária para a realização de uma missão global relacionada a direitos humanos, resposta humanitária ou proteção ambiental. Em apenas alguns casos, a organização fundadora também se tornou a entidade internacional.

Na maioria dos casos, a entidade internacional não atua como sede ou entidade central do movimento. A maioria dos líderes entrevistados vê seus movimentos como redes de organizações independentes. O termo descentralizado foi usado com frequência para descrever a confederação.

A entidade internacional, na maioria dos casos, atua como secretaria para os membros. As tarefas de uma secretaria incluem o apoio à assembleia global e ao conselho de administração em termos de política, estratégia e tomada de decisões. Em muitos casos, a entidade internacional atua como prestadora de serviços para os membros. Nesses casos, ela oferece algumas funções, como coordenação de programas, serviços de back office, manutenção de plataformas de software comuns, defesa de causas junto a órgãos internacionais ou capacitação. É raro que ofereça todas essas funções. Em alguns casos, a Secretaria também exerce uma função de liderança em termos de estratégia e prioridades de programas.

Apenas em alguns casos a entidade internacional participa da captação de recursos em nome da confederação. Na maioria dos casos, essa não era a norma, e as exceções a ela eram claramente identificadas como tal e tinham de ser justificadas caso a caso, trabalhando com o afiliado no país do doador.

Três OINGs desempenham a função de gerenciar um mecanismo de redistribuição de fundos, descrito em mais detalhes abaixo.

Financiamento da entidade internacional

Há dois casos de democracia de base tradicional: ambos são grandes associações globais formadas no final do século XIX com centenas de membros afiliados. Nesses casos, o papel da entidade internacional é o de prestadora de serviços, com responsabilidade direta perante os membros e totalmente dependente das decisões dos membros ou de seus órgãos de governança. Nesses casos, o financiamento da entidade internacional também provém, em grande parte, das contribuições dos associados, refletindo a prestação de contas em termos financeiros.

Com uma exceção, todas as entidades internacionais da nossa pesquisa são financiadas por meio de contribuições, taxas ou tributos dos associados.

Algumas entidades internacionais são financiadas por meio de uma combinação de fontes de receita. Apenas três delas se envolvem em sua própria captação direta de recursos para a entidade.

Captação de recursos dos afiliados

Todas as oito federações de ONGs internacionais da nossa pesquisa se baseiam em um modelo de receita no qual cada organização membro ou afiliada tem o livre arbítrio de captar recursos em seu país ou região. Os doadores podem receber deduções fiscais ao doar para uma organização nacional. Em alguns casos, os afiliados foram fundados especificamente para acessar um mercado de captação de recursos. Muitas vezes, a regra do país de origem se aplica como padrão, o que significa que os afiliados de outros países ou a entidade internacional estão proibidos de captar recursos em um país com um afiliado nacional ou regional. A regra do país de origem é frequentemente renunciada quando faz sentido, sob uma perspectiva pragmática, receber fundos de um doador institucional como parte de um consórcio.

Os afiliados podem realizar todos os tipos de captação de recursos, desde a solicitação de doações nas ruas até grandes doadores, legados e captação de recursos online. Cada uma delas mantém seu próprio banco de dados de doadores. Nenhuma das OINGs selecionadas centralizou a captação de recursos e/ou a concessão de subsídios tradicionais como práticas de base para a distribuição de recursos. A captação de recursos é vista, além de uma fonte de renda, como uma parte essencial da estratégia de engajamento público, global e nacionalmente, para manter a presença na mente das pessoas.

Várias confederações mantêm políticas ou códigos de captação de recursos. Algumas delas têm restrições quanto às fontes de receita, devido à sua missão e à natureza de seu trabalho, ou seja, não aceitam doações de governos, corporações ou ambos, para que possam manter sua independência. Três OINGs, assim como a Wikimedia, têm pequenas doações individuais como sua principal ou única fonte de renda.

A diversificação da receita não é vista como fim absoluto. Na verdade, as organizações mais experientes se concentraram nos mercados de receita nos quais estão seus pontos fortes. Duas delas têm fortes sistemas de gerenciamento de riscos e equipe, detectando e abordando antecipadamente os riscos à geração de receita provenientes de afiliados ou dos mercados de doadores.

Três das organizações entrevistadas compartilharam sua experiência com a dificuldade de aplicar regras universais de captação de recursos igualmente em todos os países e mercados. Como resultado, as políticas de captação de recursos tendem a ser inexistentes ou, quando existem, são amplas e deixam espaço para contextualização e adaptação. Essas políticas são revisadas periodicamente para se adaptarem às mudanças na realidade dos mercados de captação de recursos.

Três organizações têm acordos de afiliação que incluem algum trecho sobre captação de recursos. Duas OINGs ou suas entidades internacionais revisam regularmente o status de afiliado para renovação da certificação. Apenas uma organização tem um processo de certificação efetivo para os afiliados captarem recursos, incluindo requisitos mínimos e prestação de contas sobre o retorno sobre o investimento (RoI) das atividades de captação de recursos. Outras consideram o RoI como uma métrica para a captação de recursos, mas de maneira menos restritiva e formalizada.

Uma OING tem um fundo de investimento para captação de recursos, financiado pelo fundo geral de contribuição dos membros. Ela investe estrategicamente na capacidade de captação de recursos de afiliados em mercados promissores. A meta é aumentar o número de membros contribuintes financeiramente independentes em relação ao número de membros que recebem recursos do fundo geral.

Redistribuição

Apenas uma OING da pesquisa não tinha taxa de filiação. Nas associações tradicionais, aplica-se uma taxa de filiação clássica com base na renda dos membros e, em um caso, associada a uma fórmula de comparação do PIB do país membro. A fórmula de contribuição é revisada e ajustada periodicamente. As taxas de filiação são então usadas para diversos fins:

Além das taxas, em três dos oito casos, um fundo global é gerado especificamente pelos afiliados de maior renda que contribuem com receita para um fundo comum.

Em um caso, trata-se de uma porcentagem de sua receita ilimitada. Em outro, a porcentagem aumenta com uma renda maior, depois de uma série de deduções significativas feitas para custos de captação de recursos, custos básicos e renda limitada. No terceiro caso, os afiliados contribuintes decidem e se comprometem por escrito com sua porcentagem de contribuição, ou seja, a porcentagem entre os recursos que captam e o que contribuem para o fundo comum.

Essas três organizações da nossa pesquisa têm políticas explícitas e complexas de redistribuição desses fundos para afiliados de baixa renda. Tanto a contribuição quanto a redistribuição baseiam-se em um conjunto de princípios. Esses princípios incluem solidariedade, mutualização de riscos, adaptabilidade e transparência. Os mecanismos, bem como as fórmulas, são periodicamente revisados e ajustados, em períodos que variam de dois a quatro anos. A revisão e a renegociação incluem as partes interessadas relevantes, geralmente com a secretaria apoiando o processo ou sugerindo políticas. O órgão final que aprova as alterações no mecanismo e na política/acordo é, em todos os casos, a Assembleia Geral, o órgão máximo de tomada de decisões.

Em um dos três casos, os fundos redistribuídos vão principalmente para a defesa de causas dos afiliados de baixa renda, já que é mais difícil captar recursos para o trabalho de políticas do que para a prestação de serviços ou projetos. Nos outros dois casos, os fundos redistribuídos são alocados para despesas operacionais gerais dos afiliados que necessitem. Fundos separados são destinados ao desenvolvimento da capacidade de captação de recursos de afiliados em mercados promissores.

As organizações ativas na ajuda ao desenvolvimento e/ou no trabalho humanitário geralmente não têm essas políticas, pois, a princípio, elas são estruturadas para captar recursos no Norte global para serem gastos no Sul global. A forma como os fundos são alocados nesses casos varia muito, dependendo da natureza da confederação. Em geral, há escritórios nacionais ou regionais, ou escritórios operacionais, que normalmente têm sua própria liderança e governança. Eles, por sua vez, são financiados por um grupo de escritórios do Norte global ou pelo fundo comum. Os respectivos orçamentos para os escritórios de "implementação" baseiam-se na necessidade de cada país (especialmente no que se refere à resposta a crises humanitárias), em seus planos estratégicos, geralmente desenvolvidos com o envolvimento das partes interessadas, e no trabalho específico que planejam realizar dentro da estratégia global e da agenda coordenada.

Por último, há confederações em que é feita uma redistribuição mais indireta por meio dos serviços prestados pela entidade internacional. Esses serviços são, na verdade, pagos pelos afiliados de renda mais alta e beneficiam a todos, inclusive aos de renda mais baixa. Eles podem incluir capacitação, defesa de causas e funções administrativas.

Afiliados, escritórios locais e parceiros

Cada uma das OINGs pesquisadas tinha um sistema de filiação fundamentado em seu desenvolvimento histórico e nos requisitos para a realização do trabalho com base em sua missão. De alguma forma relacionado à discussão sobre hubs no Movimento Wikimedia, há escritórios regionais e temáticos que, em muitos casos, não são afiliados independentes, mas sim escritórios de implementação de outros afiliados. No caso das associações, os membros são um tipo específico de organização ou uma associação propriamente dita.

Uma questão muito debatida no setor de desenvolvimento internacional é até que ponto as organizações financiadas e implementadoras precisam ser membros/afiliados certificados ou se o financiamento também deve ser estendido a OSCs locais e preexistentes. É importante que o movimento Wikimedia considere esse debate sobre localização ao estruturar hubs e parcerias, a fim de não repetir erros com os quais o setor de desenvolvimento já aprendeu e para os quais está desenvolvendo soluções. Também é interessante notar que alguns dos entrevistados criticaram a regionalização, pois ela cria mais camadas de burocracia e política e complica as linhas de comunicação entre os membros e a secretaria.

Participação na tomada de decisões sobre o uso dos fundos

As OINGs da pesquisa, devido a seus modelos de governança fundamentados na filiação, têm uma variedade de mecanismos incorporados que oferecem oportunidades para a tomada de decisões participativas. Em muitos casos, na instância mais alta, a assembleia geral (AG) aprova o orçamento da entidade internacional. A AG e/ou seus comitês também revisam e adaptam políticas e acordos, inclusive aqueles que regulam a captação de recursos, a alocação e a redistribuição de recursos. Reformas recentes de governança buscaram incluir mais participantes de fora da rede, afastando-se do modelo clássico de adesão tanto na assembleia geral quanto nos comitês.

Nas esferas nacional e local, devido ao fato de todos os afiliados serem elegíveis para a captação de recursos, eles também tomam decisões independentes sobre como gastar sua receita, dentro das restrições da estratégia e das políticas comuns. Essa é provavelmente a distinção mais clara em relação à forma como o Movimento Wikimedia opera em termos de participação local na alocação de fundos. Não há membros que sejam totalmente dependentes financeiramente da entidade internacional.

As práticas são menos claras no âmbito da comunidade e/ou do beneficiário. A pesquisa não identificou nenhuma organização que tenha encontrado um modelo ou prática eficiente ou satisfatório por meio de conselhos consultivos ou comitês regionais/nacionais. Mas isso não é considerado um grande problema, já que os afiliados geralmente são organizações independentes que cumprem as leis de caridade em seus países de origem, que incluem, na maioria dos casos, no mínimo um conselho formado pela comunidade e, no máximo, um modelo de governança baseado em membros. Isso garante um nível básico de participação da comunidade.

Nos três casos com modelos de redistribuição consolidados e permanentes, os membros que recebem os fundos precisam seguir mecanismos de prestação de contas que não são muito diferentes daqueles usados em subsídios, incluindo a definição de metas e a apresentação de relatórios sobre resultados e orçamentos. Entretanto, a entidade internacional não age como um doador, mas sim como um administrador do mecanismo de contribuição/redistribuição.

Muitas das organizações do setor de ajuda humanitária e de desenvolvimento lutam com questões de legitimidade diretamente relacionadas à forma como captam e alocam recursos. Há uma percepção crescente de que os doadores deveriam financiar diretamente as organizações da sociedade civil local, em vez das OINGs (veja acima o debate sobre localização). Isso, assim como a demanda, descolonizaria o sistema de ajuda e colocaria mais poder nas mãos das pessoas afetadas pelos programas financiados. Algumas das OINGs estão começando a atender a essa demanda, flexibilizando suas regras de filiação e financiando parceiros, em vez de transformar cada parceiro em um afiliado da marca.

Em alguns desses casos, conforme discutido acima, escritórios regionais ou escritórios de implementação coordenam o desembolso de fundos e a implementação de programas. Esses escritórios são compostos por funcionários do país ou da região. No entanto, os escritórios locais são diretamente responsáveis pelos afiliados nos países captadores de recursos. Não está claro se esse modelo favorece a participação local ou a equidade na tomada de decisões.

Perspectivas válidas para o Movimento Wikimedia

As seguintes perspectivas foram extraídas da pesquisa e consideradas pelas autoras como relevantes para começar a responder a algumas das perguntas acima. Algumas delas também são informações relacionadas interessantes que surgiram das conversas com nossos entrevistados.

Governança

Observação: A pesquisa para este documento ilustrou novamente que as áreas de mudança de governança e receitas/recursos não podem ser consideradas separadamente. O documento publicado anteriormente sobre o futuro da governança da Wikimedia apontou a necessidade de se ter primeiro a conversa básica sobre o modelo de governança (Conselho Consultivo Global +WMF ou Assembleia Geral +Secretaria) para estabelecer o contexto para deliberações futuras.

Sete das oito OINGs entrevistadas têm o modelo padrão de governança de adesão com uma assembleia geral e uma secretaria. Isso significa que o movimento em questão apresenta um grau mais elevado de afiliados independentes, diversificados e contextualizados. As práticas de captação de recursos e alocação de recursos derivam desse fato.

Hubs Regionais

Embora os escritórios regionais e afiliados das OINGs entrevistadas tenham funções diferentes das que a Wikimedia prevê para os hubs, alguns de nossos parceiros entrevistados apontaram as dificuldades e armadilhas de gerenciar os níveis nacional, regional e internacional de afiliados. Essas dificuldades incluíam linhas de comunicação, coordenação de programas e várias camadas de burocracia. Recomendamos estruturas claras de subsidiariedade na tomada de decisões, especialmente em relação ao financiamento.

Geração de receita/Captação de recursos

Em um modelo em que todos podem captar recursos e em que há uma expectativa de autossuficiência, as desigualdades econômicas se tornam aparentes muito rapidamente. Alguns afiliados poderão captar mais recursos e fazer mais, enquanto outros ficarão para trás. Isso pode se tornar uma espiral de aumento da iniquidade.

A captação de recursos enquanto movimento deve ser estratégica, com aqueles que estão em mercados fortes desenvolvendo sua capacidade de captação de recursos e suas relações, e aqueles que estão em mercados mais fracos concentrando-se no crescimento da comunidade e do conteúdo.

A diversificação da receita não é um fim em si e nem sempre é uma medida de sucesso. Diversificar a receita para pequenas organizações pode levar ao esgotamento da capacidade e ao desvio de missão. Concentrar-se na fonte de receita em que um determinado afiliado é mais forte, melhorar nessa área e garantir o gerenciamento de riscos promete um RoI mais alto.

As políticas de captação de recursos, por exemplo, para restringir as fontes de renda ou o governo local, tendem a não ser universalmente aplicáveis e são rapidamente contraditas pela necessidade de tomar decisões racionais. Por exemplo, um afiliado no Peru não terá renda se os setores extrativistas forem excluídos como fontes.

Além da regra local como padrão, a transparência, a comunicação e a colaboração no financiamento são cruciais, bem como o compartilhamento de doadores e receitas entre afiliados estabelecidos e afiliados emergentes. Os entrevistados enfatizaram a importância do pragmatismo e do bom senso para otimizar a receita de todo o movimento.

Alocação/Redistribuição de recursos =

A vantagem de um sistema de redistribuição baseado em políticas, no qual os fundos são transferidos entre afiliados, é um maior grau de transparência e previsibilidade em termos dos fundos que vão para as regiões e para os afiliados com baixa capacidade ou potencial de captação de recursos. Além disso, seria um passo para melhorar a equidade no acesso aos fundos do movimento.

Três das OINGs da pesquisa têm sistemas de redistribuição centralizados, administrados pela entidade internacional. Cada um deles é muito diferente dos outros, tanto em termos de como as contribuições são estruturadas e negociadas, quanto em termos de como os desembolsos são feitos. Os sistemas de redistribuição têm componentes de responsabilidade e gerenciamento de riscos semelhantes aos de um esquema de concessão de subsídios. Eles também garantem a responsabilidade dos afiliados que contribuem e apoiam uma cultura de solidariedade, apoio mútuo e missão global.

Os sistemas de redistribuição são complexos e exigem uma infraestrutura central. As políticas e fórmulas relacionadas estão sujeitas a adaptações e renegociações periodicamente. Esse processo exige a participação das partes interessadas e, nos casos analisados, é feito por grupos de trabalho, vários órgãos do movimento e, em última instância, pela assembleia geral do movimento.

Cada sistema de redistribuição tem aspectos que são úteis para a Wikimedia, caso o movimento considere mudar para tal sistema. Informações adicionais sobre eles estão disponíveis, principalmente da OING com o sistema mais avançado.

Tomada de decisão participativa

Observação: A tomada de decisão participativa é amplamente abordada no documento "Desenvolvendo futuros de participação para o Movimento Wikimedia". A participação na tomada de decisões sobre financiamento está, na maioria dos casos, incorporada às estruturas de governança da confederação geral e também pelo fato de que os afiliados captam recursos de forma independente e têm sua própria prestação de contas às suas comunidades. Também nesse caso, está claro que a governança e o financiamento são questões indissociáveis.

Com isso, conclui-se a parte de pesquisa deste documento. A seguir, apresentamos uma retrospectiva da história da geração e alocação de recursos no Movimento Wikimedia e uma discussão dos componentes da Estratégia do Movimento Wikimedia relacionados a esse tópico.

Part II: Context

The Recent History of Wikimedia Revenues and Resources

Before 2011, Chapters were able to fundraise, or ‘payment process’ in their geographic context - 12 Chapters were doing this. WMF directed potential donors (i.e. visitors who click on fundraising banners) to payment-accepting chapters' fundraising websites by using IP address geographic lookup. To accept payments, chapters had signed a standard fundraising agreement. These chapters were expected to observe agreed upon standards around fundraising, donor privacy, and reporting; and to share revenues with WMF while supporting the global mission of Wikimedia.

But this, in the view of the then WMF Board of Trustees, created many challenges: Too much money went to a few chapters, who were not ‘ready’ to accountably deal with the sudden wealth. But one of the main problems was inequity, according to the Haifa Letter of the BoT:

This fundraising model has also contributed to significant resource disparity among chapters. Some of the largest fundraising chapters have revenue far greater than their stated need and capacity to spend, while other chapters receive revenue only from Foundation grants or have almost no revenue at all. The model also suggests that chapters are entitled to funds proportional to the wealth of their regions, which amplifies the gap between the Global North and South.

The ‘Haifa Letter’ announced the end of this situation - the board tasked the CEO to come up with recommendations for a new model, according to design principles outlined in the letter. The final board resolution put an end to payment-processing of most chapters, and laid the foundation for creating the grantmaking system henceforth known as the APG, with the Funds Dissemination Committee (FDC) as an oversight committee.

Revenue Generation

As a result of the changes, all chapters and affiliates, except for Wikimedia Deutschland and Wikimedia CH, today no longer engage in online fundraising in their countries. Banners were displayed on the project sites by the WMF and funds went to the WMF. Chapters of course were free to fundraise via other means, off the Wikimedia sites, and some of them did, while not having access to local donor data which remains within WMF.

Wikimedia Deutschland was the only chapter that ultimately took the decision to invest in online fundraising as an organizational capacity. The organization over the years grew membership to over 100,000 supporters. The fundraising agreement between WMF and WMDE outlines conditions and fund transfers. WMDE continues to transfer annual online donations to the WMF each year, and contributes significantly to overall movement funds in this manner.

The WMF built a professional advancement team, focusing both on the online campaign on behalf of the movement, as well as on major donor and institutional fundraising, and later on building an endowment. This was highly successful, with revenues from the online banner campaigns increasing more than fivefold in the decade 2011 -2021. WMF banner fundraising entered into a number of previously undeveloped markets and was able to make large gains.

Chapter fundraising accounted for in these figures comes from the two chapters who continue to do their own ‘payment processing’ in the established markets of Germany and Switzerland. It doubled in the ten years. The revenue from banner campaigns in the other strong fundraising markets across Europe and Asia is not disclosed separately at a country level on the WMF reports.

It is unclear how much revenue is lost to the movement due to the fact that online donors in those markets are unable to receive tax deductions for their donation, and that affiliates do not have systems or the data to establish lasting relationships with their donors.

Resource Allocation

In order to assure a level of community ‘say’ in decisions about fund allocation, the Funds Dissemination Committee (FDC) was created by a 2012 Resolution of the WMF Board. This group of elected volunteers was tasked with reviewing all proposals for annual planning grants (APGs), and working with chapters through any questions and recommendations they had. They then made recommendations about the APG proposals to the WMF Board. Funded recipients wrote extensive reports on each year for which funds were received, which were also reviewed by the FDC. The moratorium on new chapters increased inequity in funds allocation, since it created a situation in which, according to the FDC “that older organizations in Europe were able to receive greater amounts of funding through the program and others were not.”

The FDC was put on hold and was then dissolved when the Movement Strategy process was initiated. In a retrospective, the FDC shared recommendations on “decentralization of power and equitable distribution of resources”, which were informed by the years of learning about affiliates programs, capacities and accountability.

Over the years, there were additional grant types provided by the WMF, including low-hurdle project grants, event grants, rapid grants and simple APGs for smaller or emerging affiliates. In 2021, post-Movement Strategy, the grants programmes were restructured into three funds. In 2021, regional committees were established by WMF to add stakeholder participation in the short term and move towards funds allocation aligned with regional priorities and strategies in the mid-to long term. This model is still too new to draw conclusions about its potential for participatory resource allocation, but has already met with criticism, due to the complicated process.

Intra-movement relations and culture

The decision to centralize the flow of funds had consequences beyond how much money was raised and where it went for what work. It shaped movement relations in ways that the BoT at the time probably did not foresee or intend. One of the first reactions was the attempt to create a Chapters association, in order to better advocate for chapters’ interests vis-à-vis the WMF.

After this failed, discussions about the fundraising model ended. APG grantees increased their budgets gradually, and along with it had to increase the time they spent on writing reports and proposals. At the same time, these grants afforded a luxury that most nonprofits outside of our movement do not have: a reliable, sustainable source of general operating funds, plus base program funds.

One of the often heard criticisms of this model took offense with the fact that the WMF, for its annual plan and budget, was not subject to the same review and accountability as other affiliates. For a few years, the WMF then submitted its annual plan and budget to the FDC. However, the WMF Board did not always follow the recommendations of the FDC when it came to the WMF budget. Here, the limitations of participation in resource allocation decisions became very apparent. FDC, in its retrospective states:

The additional goal of review of the Wikimedia Foundation annual planning process was never truly realized. The principle of having the Foundation plans be reviewed by the movement remains important. A viable review process given the Foundation size and scope of operations still needs to be established as having it go through the same application process as chapters never adequately met the needs for review.

Over the years the funding process was revamped and restaffed several times. FDC members worked hard to keep up with all the proposals, however the workload was immense for a group of volunteers. Global metrics were discussed, implemented and discarded. Chapters and user groups remained critical of the processes, the amount of time it took, and the unpredictability of funds.

Fundraising beyond the online campaign was also a difficult issue for the movement, with collaboration among entities mostly non-existent. The WMF was able to successfully build relationships with major donors and foundations in the US, but often did not share these with other movement entities, or consult the appropriate stakeholders during development of externally funded projects.

Larger European chapters supplemented the APG income with institutional fundraising from private and public funds to a limited degree. Most smaller entities and individuals from the communities utilized the project and event grants for their activities. One the one hand this provided easy access to project funds for anyone, and gave Wikimedians ways to do things locally and informally. At the same time, creating sustainable Wikimedia affiliates was not a priority. This manifested in the 2-year moratorium on new chapters in 2013, as well as the subsequent exponential growth of user groups. Since then, very few chapters have been added, and the budgets of existing ones that do not payment-process have experienced limited growth.

During the WMDE-organized ‘Chapters dialogue’ of 2014, much of the discontent around movement funding surfaced again. The process concluded:

Creating a consensus about money, its collection and responsible dissemination (donors’ trust!) is scarcely possible. The Haifa trauma persistently blights the relationship between WMF and the Chapters, fuelled by additional disagreement about the new fundraising and grantmaking processes.

Chapters Dialogue recommended “...the design of a framework for the Wikimedia movement in which it can work strongly and effectively towards its mission”. In 2017, the movement strategy process began. At this point, the level of trust between WMF, affiliates and communities, when it came to decisions about funding, was fragile. The movement strategy deliberations took a strong focus on reforming the resource management structures.

The Movement Strategic Direction, Recommendations and Principles as they relate to Renvenues and Resources

The Strategic Direction, published in 2017, was a broad, ambitious statement. It was the result of a nine-month input process engaging many stakeholders. It describes the roles of the movement in the world and in the ‘knowledge ecosystem’, as promoter of knowledge equity and provider of knowledge as a service. The endorsing organizations pledged to find the resources for implementation. But not until Phase II of the 2030 Strategy Process (2018-20) was the topic of money picked up again. In this phase, nine working groups of globally distributed movement staff and volunteers were formed to deal with the more operative and internal aspects of the movement and of implementing the strategic direction.

Draft Recommendations

Two separate groups dealt with funds: Revenue Generation and Resource Allocation. However, many of the other working groups touched on these issues as well. Each of the nine groups published their draft recommendations in September 2019 , before all recommendations were resorted, edited and merged in early 2020. The original funds recommendations included

Revenue Generation Working Group

(1) Turn the Wikimedia API into a revenue source

The APIs of Wikipedia and Wikidata are among the most widely used on the planet. While keeping the APIs free for everyone, we can offer “tiered” premium service for large users of our API such as Google, Microsoft, Amazon, and others. The tiered may cost between thousands of dollars to millions of dollars, depending on usage amount, and will enable the Movement to provide dedicated development time for the APIs, as well as services like dedicated API gateways or better provisioning of API regions, if those are requested by clients. Inspiration for this can be the GNIP / Twitter service, which has tiered support - the basic API is free for everyone, but access to the Twitter “firehose” (tweets generated in real-time) costs up to $100,000 / month.

(2) Provide Paid Wiki-related Services

The Movement can create professional and consultancy services around technologies (e.g. MediaWiki and Wikibase) aimed at organizations seeking to implement those internally.

(3) Monetize merchandise

Research merchandising and leveraging the Wikimedia brand as a new revenue opportunity. (license trademark, partner with other companies, etc. Research examples such as National Geographic and NASA).

(4) Expand global fundraising

Most of the Movement work with charitable foundations and individual major donors is focused in the United States. There is a large opportunity to develop fundraising worldwide in major gifts, foundations, legacy giving, corporate giving, and events. The Movement will need to develop the skills to fundraise effectively in different countries and cultures while always remaining consistent with the Wikimedia values and brand.

(5) Develop non-fundraising revenue streams for affiliates

Affiliates should develop in-kind donations and partnerships, EU and government grants, and earned income (consulting services e.g. with GLAMs)

(6) Set a goal of financial sustainability for all movement actors

All movement actors should strive to be financially self-sustaining and self-sufficient given the methods at their disposal, and to fuel the rest of the movement to the extent of their capacity

(7) Diversification of revenue channels

Expand payment methods available to readers worldwide and continually update methods with changing technologies to provide an optimized, localized, and convenient donation experience. (Examples: mobile payment methods, cash, local country methods.)

The working group primarily made recommendations around new and diversified revenue sources, but did not directly touch on the related structures and authorities. They do hint at a few ideas, however, in Recommendation 4-7, that put the focus on developing revenue generation outside of the US and EU, with an emphasis on self-sufficiency.

Resource Allocation Working Group:

1. Set Common Framework of Principles for Resource Allocation
2. Design participatory decision making for Resource Allocation
3. Recognize privileges / Design for equity
4. Distribute existing structures
5. Build Thematic hubs – to provide services to the free knowledge movement long term
6. Ensure flexible approach to resource allocation in a complex, fast moving and changeable space
7. Allocate resources for capacity and sustainability
8. Allocate resources to new types of partners/organisations (essential infrastructure of the free knowledge ecosystem)
9. Include knowledge consumers

Recommendation D is central to the topic of reforming our movement funding structures as the MCDC is tasked with. Combined with the principles and values described in A-C, D makes a strong case for global redistribution and states:

A certain percentage of all movement resources will be allocated to global south countries. This percentage should be refined and researched in a later process but has a minimum value of 50%. This percentage of movement resources allocated to be spent in global south countries specifically includes all staff, senior management, and oversight bodies, in the global Wikimedia movement.

Recommendation B took aim at creating more community say in decision making about funds:

We recommend that existing decision-making processes be opened up to actors outside of the current decision makers. New decision-making participatory processes need to engage the strength, expertise and knowledge of communities impacted by resource allocation decisions. Communities which in the past have been only at the receiving end of resource allocation decisions, with no input in how those decisions are made, will continuously develop and adapt the decision-making processes in the future.

The working group had commissioned a piece of original research on the practices of INGOs around how decisions are made on movement-wide funds. It showed, among other findings, that the larger the amount of funding, the less involved are local or national affiliates, and the more power is executed by the ‘central’ entity.

Recommendations E-H articulate preferences for what types of activities funds should be allocated - thematic hubs, capacity building, innovation, partners and new reader experience.

Final Recommendations

The final recommendations, after another round of community review and an extensive re-writing and editing process, were published in May of 2020. They do no longer include a recommendation focusing on resource generation and distribution. The 50% goal was removed. However, some of the original thoughts can be found across recommendations 1 and 4.

Recommendation 1

We will adopt more robust, long-term, and equitable approaches towards generating and distributing financial resources among different stakeholders in our Movement.

While curating, editing and contributing content are the most important activities of our Movement, we know that there are other significant contributions to move us towards knowledge equity and knowledge as a service. These include public policy and advocacy, capacity building, outreach, research, organizing, and fundraising. For the growth and sustainability of our Movement, these activities need to be better recognized and sometimes compensated in certain contexts.

...

We will empower and support local groups and emerging communities and organizations to tap into existing and new ways of acquiring funds and forging partnerships.

...

• Create a policy applying to all Movement entities to outline rules for revenue generation and to define what may be adapted to local context and needs. This policy will balance sustainability, our mission and values, and financial independence. In accordance with this policy, we will:
  • Distribute the responsibility of revenue generation across Movement entities and develop local fundraising skills to increase sustainability.
  • Increase revenue and diversify revenue streams across the Movement, while ensuring funds are raised and spent in a transparent and accountable manner.
• Explore new opportunities for both revenue generation and free knowledge dissemination through partnerships and earned income.

...

In our current setting, the vast majority of funds and staff are located in the Global North, causing an inequitable distribution of resources.

...

We are missing the potential that comes with a diversified global approach, technological advances, and various revenue possibilities related to the use of our platform and product. With almost all revenue streams passing through few Movement organizations, there are missed opportunities and continuation of inequity.

Recommendation 4 (Part 4, Participatory Resource Allocation)

What

It is essential that Wikimedia affiliates find paths for financial support to develop relevant skills, grow, build structures, and contribute to our Movement in an accountable and sustainable way. More participatory resource allocation processes will be created closer to stakeholders in order to ensure more equity and relevance to contexts.

Changes and Actions

• In the immediate future, the Wikimedia Foundation should increase overall financial and other resources directed to the Movement for the purpose of implementing Movement strategy.
• These additional resources should support new regional and thematic hubs and other Movement organizations in addition to existing Movement organizations and affiliates.
• In the near future, the Movement should play a guiding role in resource allocation. The processes for allocation should be designed through consultation and described in the Movement Charter. This transition to Movement-led guidance should occur in a timely fashion.
• The Global Council should oversee the implementation of the guidance given by the Movement as described in the Movement Charter, including recommendations for funds allocation to regional and thematic hubs and other Movement organizations while recognizing the involved organizations’ legal and fiduciary obligations.
• Based on frameworks set by the Global Council, regional and thematic hubs will facilitate resource allocation through approaches that are reliable, contextualized, flexible, and resilient to secure and sustain communities and organizations with multi-year plans.
• Funding systems will need to be flexible in terms of length, merging strategic goals of the Movement with local needs and directives, specifying mutual accountabilities, and opening pathways to local funding initiatives.

Rationale

Increasing access to money or grants will not alone be sufficient to address issues of inequity in how resource decisions are made or prioritized. Resources should be allocated in and by people in each context and tailored to address their needs. Resource allocation decision-making processes need to engage the strength, expertise, and knowledge of impacted communities. This way it will be possible to provide resources to support capacity building and empower our communities to be more sustainable.

Altering our resource allocation systems will ensure a more relevant and efficient resource distribution and will create more local agency and impact. A positive impact on the growth of the communities’ capacities and their sustainability will allow them to be more autonomous and accountable.

The Movement Strategy Principles

Many of the working groups had begun with writing principles building the foundation for the more or less concrete recommendations. These were merged into 10 principles now underlying the movement strategy. They give guidance in terms of the design of the new system for revenue generation and resource allocation. In particular, the principles of Equity & Empowerment, Inclusivity & Participatory Decision-Making, as well as Subsidiarity and Self-Management provide a clear value base for any resource-related reforms laid out in the charter. The Principle of Contextualization reminds us that not all rules and all strategies may apply in varying contexts of diverse communities and affiliates across the globe. Transparency and Accountability, as well as Efficiency are principles underlying any fundraising policies, as well as those regulating the use and stewardship of funds.

Appendices

Guiding Questions Emerging from History and 2030 Strategy

The Movement Strategy recommendations stop at outlining details on financial structures and systems. These will have to be agreed upon by movement stakeholders in the near future. Considering the history and the recommendations and principles of movement strategy, the WMDE research team developed the questions below to inform the research in this paper. This list, while neither exhaustive nor complete, can also serve to frame further discussions of the Charter Drafting Committee and all stakeholders around financial equity and sustainability.

Not all answers to these questions will have to be found in the Movement Charter. The fundraising policy is one place, as well as other policies that are easier to amend than a charter. This would assure agility in terms of adapting standards, formulas, agreements and rules.

Fundraising

What is the additional revenue potential of decentralizing fundraising and accessing donor markets through chapters directly?

Will the charter establish the ability of affiliates to conduct online fundraising in their countries?

In the future, how can local donor data collected by WMF be made accessible and available to chapters/affiliates?

If so, which standards and policies need to be developed that regulate the use of the trademarks in fundraising? How do policies best assure proper risk management?

How does the fundraising policy and practice assure transparency, accountability and collaboration in fundraising, avoiding competition?

Are there revenue sources or fundraising methods that will be globally off-limits?

To what degree should fundraising be decentralized, and what are functions that could be shared, for example through hubs?

Self-Sufficiency and Revenue Diversification

To what degree can all Wikimedia affiliates be financially self-sufficient?

What are some strategies for maximizing fundraising potential and diversifying revenue while not compromising affiliate capacity?

Resource Redistribution

How can a fair distribution of resources be reached?

Given unequal economic contexts and fundraising markets with vastly differing returns on investment, how does the movement create mechanisms by which funds are directed from where they are generated to where they are needed?

What are the political decision making processes and what is the policy and the mechanism (beyond the charter) regulating resource sharing? How often should it be updated and by whom?

Subsidiarity and Community Decision Making

How does the movement assure the inclusion of communities in fundraising and allocation decisions?

What potential do the recently started regional committees have in a future movement?

What are the rights and responsibilities of affiliates, in particular hubs, in terms of fundraising, intermediary functions and allocation decisions?

Which roles, competencies and functions in financial resource management remain with the WMF/ the Wikimedia Endowment organization, and which ones should be carried out by the Global Council/Global Assembly and/or a potential international Wikimedia secretariat?

Governance and Movement Structures of Screened INGOs

Name	Highest Governance Body	Seat/ Corporate Forms	other decision making bodies	global reach	By-Laws/ Charter	Members/Chapters	notes
Transparency International	Annual Membership Meeting	Berlin	Board, Secretariat	> 100 countries	Charter	National chapters, individual members	Accreditation process
ICA	General Assembly	Global Office based in Brussels, four Regional Offices (Africa, Americas, Asia-Pacific, and Europe),	eight Global Sectoral Organisations (agriculture, banking, retail, fisheries, health, housing, insurance, and industry & services), and five Committees and Networks (gender, research, law, youth, and development).	112 countries	Bylaws Articles of Association	318 organisations (themselves associations)	membership package
WYWCA	World Council = supreme authority, convenes every 4 years, between World Council meetings, the World Board is the main decision making body	Incorporated body, possesses civil personality in accordance with the laws of Switzerland. HQ in Geneva	Regional and national associations of YWCAs	> 100 countries	Constitution Statements of Policy	105 members	The World Council includes representatives from the 100+ member associations affiliated to the YWCA movement and elects 20 women to the World Board, the governing body of the World YMCA, which includes representatives from all regions.
Oxfam International	International Board and a multi-stakeholder Assembly with	Registered as "Stichting" Oxfgam International in The Hague, Netherlands and as a foreign company limited by guarantee in the UK. Also registered in Kenya under a Host Country Agreement with the Gov. of Kenya (HQ in Kenya)	'Affiliate Business Meetings' convened as required	90 countries	Oxfam International Board Charter Oxfam International Board Accountability Policies	21 member organizations (= affiliates), independent organisations; other than that: country programs	Governance reform in 2017 - 2021
MSF International	annual International General Assembly	Geneva, CH, International Association	Board of directors ( elected by IGA)	70 countries	Charter, Chantilly Principles, la Mancha Agreement	25 member sections independent that are national and regional orgs, with branch offices (plus 5 operational centers) institutional membership only if net fundraising contributor; section also possible if contribution from human resources	'Within the different representative structures of MSF, the effecitve participation of volunteers is based on an equal voice for each member, guaranteeing the associative character of the organisation.'
CARE international	The Council (representative of worldwide membership)	CH, Confederation of members	Supervisory Board (Independent) National Directors Committee, Secretariat, Strategic leadership teams		common Code	14 member organizations, + candidates and affiliates 21 Total
Greenpeace International	Council (annual Global Meeting)	Greenpeace International is a 'stichting' under the laws of the Netherlands. It is based in Amsterdam and its formal name is Stichting Greenpeace Council.	International Board (7 members) Global Leadership Team (7 EDs) International Director and Management Team	55 countries	Articles of Association (by laws) Rules of Procedure framework agreement between International and offices	27 independent national and regional Greenpeace organisations (NROs) voting orgs and candidate orgs	not a membership association but global network
Amnesty International	Global Assembly	UK, Amnesty International Limited ("AIL") and Amnesty International Charity Limited ("AICL")	International Board (9 members), International Secretariat. Not a membership structure.	149 countries	Statute	Sections in 70 countries. Also roles for groups, individuals and networks; Types of members: Sections, structures, national offices	recent Governance Reform