Plan Annuel de la Fondation Wikimédia/2023-2024/Objectifs/Infrastructure
Promouvoir la connaissance en tant que service
Améliorer l'expérience utilisateur sur les wikis, notamment pour les éditeurs et les fonctionnaires confirmés. Renforcer les mesures et les rapports.
Vue d'ensemble : Construire l'infrastructure de la connaissance en tant que service
Le travail que nous faisons à la Fondation Wikimédia a de nombreux objectifs, et a été décrit comme soutenant un écosystème socio-technique. Au sein de cet écosystème, le département Produit & Technologie fournit des services essentiels, conçoit et lance de nouveaux produits, et innove dans des domaines tels que l'apprentissage automatique et la collaboration basée sur Internet. Cette année, la Fondation recentre son plan autour des produits et de la technologie, en mettant l'accent sur notre rôle unique de plateforme pour les personnes et les communautés qui collaborent à grande échelle.
Alors que nous envisageons la planification stratégique pluriannuelle et le plan annuel de cette année, nous identifions les principaux domaines de travail qui s'appuient sur le succès historique de Wikimédia, faisant progresser les recommandations de la Stratégie du Mouvement, et fournissant des feuilles de route claires et visibles pour les parties prenantes en interne et à l'extérieur. L'arrivée de notre nouvelle Directrice des Produits et de la Technologie offre également l'opportunité de s'attaquer aux questions techniques de longue date, telles que :
- Quelles métriques lodestar devrions-nous utiliser pour mesurer l'impact de la Fondation et la santé des sociétés de bénévoles,
- comment gérer de manière responsable les ressources limitées dont nous disposons pour Wikipédia et/ou les projets apparentés, et
- comment poser et répondre aux questions importantes sur l'avenir de MediaWiki.
Pour focaliser le travail du département Produit et Technologie à l'avenir, nous avons assigné des wranglers ( chefs de département Produit & Technologie déterminant les priorités ) à des "groupes" de travail pour des raisons de planification. Ces groupes de wranglers ont identifié des objectifs et des résultats clés (OKR) à nos plus hauts niveaux par le biais de notre processus de planification. Après avoir défini les OKRs, nous avons ensuite laissé aux équipes la possibilité de définir le travail qui aurait le plus d'impact. Des feuilles de route seront créées à partir de ce processus et itérées au cours de l'année fiscale. Les " groupes " et les OKRs ont été publiés sur le wiki pour permettre à la communauté de s'exprimer et d'en débattre dès le début.
Environ la moitié des ressources totales du département "Produits & Technologies" sera consacrée à la réalisation de ces objectifs. L'autre moitié sera consacrée au "travail engagé" essentiel qui consiste à maintenir nos sites et nos serveurs à jour, à se défendre contre les attaques, à assurer la maintenance des logiciels, à corriger les bogues et à maintenir nos environnements de test.
Un aspect important des "trois groupes clés" est que nous décrétons que le travail au sein d'un groupe ne bloquera pas le travail dans un autre groupe. Cela signifie que nous continuons à nous consulter et à nous informer mutuellement, et que nous collaborons pour faciliter le travail le cas échéant, mais que les équipes peuvent prendre la décision d'aller de l'avant avec des plans sans qu'une personne d'un autre groupe ne bloque leur travail. Cela rendra notre travail plus efficient.
Également dans le cadre de notre processus de planification, nous procédons à une série de changements structurels au sein du Département Produits et Technologies. Les caractéristiques importantes de la réflexion qui sous-tend les changements sont les suivantes :
- Apporter des changements de bon sens à nos structures de rapport. * Révision périodique et alignement des équipes sur le travail clé sont nécessaires pour maintenir un département en bonne santé. Un examen périodique et l'alignement des équipes sur les tâches essentielles sont nécessaires pour maintenir un département sain. Les domaines que nous avons identifiés comme pouvant faire l'objet de changements sont la gestion des programmes, les équipes chargées des données et les équipes chargées de l'ingénierie des fonctionnalités. Chacun des changements identifiés prend soigneusement en compte les besoins des individus et des responsables afin qu'ils bénéficient d'un mentorat, d'un soutien et d'une évolution de carrière raisonnable au fil du temps, et qu'ils permettent à la Fondation de concentrer son travail sur la réalisation des objectifs du plan annuel. Au niveau des directeurs+, nous déplaçons ou ouvrons également des postes là où c'est nécessaire et créons des opportunités de croissance interne, plutôt que de simplement remplir tout poste qui s'ouvre.
- Concentrer plus de personnes sur des priorités claires et transversales. Nous avons élaboré un projet d'OKRs pour l'année prochaine qui porte sur le travail du Département Produit & Technologie et sur la manière dont ce travail est lié à tous les autres départements de la Fondation. Dans certains cas, comme le nouvel accent mis sur les flux de travail des éditeurs établis (y compris ceux qui ont des droits étendus, comme les administrateurs, les stewards, les patrouilleurs et les modérateurs de toutes sortes, également connus sous le nom de fonctionnaires), il est nécessaire de procéder à des changements de gestion ou de structure pour soutenir le nouvel objectif, et aussi de déprioriser d'autres travaux.
- Accroître la collaboration productive. Certaines décisions relatives à la gestion et au processus visent à rendre les décideurs plus clairs, plus directs et plus transparents. Grâce à l'intensification des travaux sur la collaboration, nous soulevons désormais des problèmes de longue date non résolus entre les équipes et nous les résolvons systématiquement. Il y a cependant une catégorie de problèmes qui sont dus à un manque de clarté dans la propriété, à une confusion sur le rôle et le titre, et à un manque de concentration. À l'avenir, la clarté de la prise de décision et l'alignement du travail sur nos objectifs les plus importants font partie de nos critères d'organisation des équipes sous l'égide des directeurs et des vice-présidents.
Planification budgétaire: Au sein du Département Produit & Technologie, nous prévoyons d'allouer environ 50% de nos ressources non engagées aux Expériences Wiki, 30% aux Signaux et Services, 5% aux Audiences Futures, et les 15% restants à l'Infrastructure et aux Services de Produit et d'Ingénierie.
Une manière simple de distinguer les objectifs des deux plus grands groupes est la suivante : Wiki Experiences est focalisé sur nos audiences qui interagissent avec notre contenu à travers nos propriétés web (wikis, applications mobiles, outils, etc.). Signaux et services de données s'adressent aux audiences qui cherchent à comprendre nos contenus/métadonnées, à prendre des décisions sur nos contenus et services, et/ou à interagir avec nos contenus de manière structurée ou programmatique. Les futures audiences se concentreront sur l'expérimentation de moyens d'inviter de nouvelles audiences à rejoindre notre mouvement de manière directe et indirecte.
 Wiki Experiences |
 Signals & Data Services |
 Future Audiences |
 Foundational Infrastructure |
 Product and Engineering Services |
Groupe: Expériences Wiki
L'objectif de ce seau est de fournir efficacement, d'améliorer et d'innover sur les expériences wiki qui permettent la distribution de la connaissance libre dans le monde entier. La connaissance est construite par les gens ! Par conséquent, notre plan annuel se focalise sur le contenu ainsi que sur les personnes qui contribuent au contenu et celles qui y accèdent et le lisent.
Ce groupe s'aligne sur les recommandations #2 (Améliorer l'expérience utilisateur), #3 (Assurer la sécurité et l'inclusion) et #8 (Identifier les sujets pour l'impact) de la stratégie du mouvement. Notre audience comprend tous les collaborateurs de nos propriétés web, ainsi que les lecteurs et autres consommateurs de connaissances gratuites. Nous soutenons un site web mondial classé parmi les 10 premiers, ainsi que de nombreuses autres ressources importantes de la culture libre. Ces systèmes ont des exigences de performance et de disponibilité comparables à celles des plus grandes entreprises technologiques du monde. Nous fournissons des interfaces utilisateur pour les wikis, des traductions, des API pour les développeurs (et bien plus encore !) ainsi que des applications et des infrastructures de soutien qui constituent une plateforme solide permettant aux bénévoles de collaborer à la production de connaissances libres dans le monde entier.
Nos objectifs pour ce groupe devraient nous permettre de :
- Améliorer notre technologie de base et nos capacités.
- S'assurer que nous améliorons continuellement l'expérience des éditeurs bénévoles et des éditeurs disposant de droits étendus (y compris les administrateurs, les stewards, les patrouilleurs et les modérateurs de toutes sortes, également connus sous le nom de "fonctionnaires").
- Améliorer l'expérience de tous les contributeurs techniques qui travaillent à l'amélioration de l'expérience du wiki.
- Garantir une excellente expérience pour les lecteurs et les consommateurs de connaissances libres dans le monde entier.
Pour ce faire, nous travaillerons sur les produits et les technologies, ainsi que sur la recherche, la communication et le marketing. Nous aurons trois objectifs dans ce groupe.
Notre but était de produire un plan d'exploitation basé sur la stratégie existante, principalement nos hypothèses sur le contributeur, consommateur et " volant " de contenu. Le principal changement dans ces objectifs est l'accent mis sur la partie contenu du volant, et l'exploration de ce que nos éditeurs avec des droits étendus pourraient avoir besoin de nous maintenant, dans le but d'identifier les mesures de la santé de la communauté à l'avenir.
Objectifs: Voir Wikimedia Foundation Annual Plan/2023-2024/Draft/Product & Technology/OKRs#Bucket 1: Wiki Experiences
Groupe : Signaux et services de données
Afin de répondre aux recommandations #4 (Assurer l'équité dans la prise de décision) et #10 (Évaluer, itérer et adapter) de la Stratégie du Mouvement, les décideurs de l'ensemble du Mouvement Wikimédia doivent avoir accès à des données, des modèles, des idées et des outils fiables, pertinents et opportuns qui peuvent les aider à évaluer l'impact (à la fois réalisé et potentiel) de leur travail et du travail de leurs communautés, ce qui leur permettra de prendre des décisions stratégiques plus avisées.
Dans le groupe Signaux et services de données, nous avons identifié quatre audiences principales pour les informations sur les données : Le personnel de la Fondation Wikimédia, les affiliés de Wikimédia, les développeurs qui réutilisent notre contenu et les chercheurs de Wikimédia. Notre travail couvrira une gamme d'activités : définir les lacunes, développer des métriques, construire des pipelines pour calculer les métriques, et développer des voies d'exploration des données et des signaux qui aident les décideurs à interagir plus efficacement et joyeusement avec les données et les connaissances.
Objectifs: Voir Wikimedia Foundation Annual Plan/2023-2024/Draft/Product & Technology/OKRs#Bucket 2: Signals & Data Services
Groupe: Les audiences futures
L'objectif de ce module est d'explorer des stratégies d'expansion au-delà de nos audiences existantes de consommateurs et de contributeurs, dans un effort pour atteindre véritablement tout le monde dans le monde en tant qu'infrastructure essentielle de l'écosystème de la connaissance libre. Ce module s'aligne sur la recommandation n°9 de la stratégie de mouvement (Innover dans le domaine de la connaissance libre). De plus en plus, les gens consomment l'information dans des expériences et sous des formes qui divergent de notre offre traditionnelle d'un site web avec des articles : les gens utilisent des assistants vocaux, passent du temps avec des vidéos, s'engagent avec l'IA, et plus encore. L'effort d'identification d'un logo sonore pour les projets Wikimédia au cours de l'année écoulée reconnaît cette tendance croissante et la nécessité d'accroître notre visibilité et notre pertinence.
Dans ce groupe, nous proposerons et testerons des hypothèses sur l'avenir potentiel à long terme de l'écosystème de la connaissance libre et sur la manière dont nous en serons l'infrastructure essentielle. Pour ce faire, nous travaillerons sur les produits et les technologies, ainsi que sur la recherche, les partenariats et le marketing. Au fur et à mesure que nous identifierons des états futurs prometteurs, ce que nous apprendrons dans ce domaine influencera la stratégie future en matière de produits et de technologies au service des personnes à la recherche de connaissances. Nos objectifs dans ce domaine devraient nous inciter à expérimenter et à explorer pour concrétiser notre vision de l'avenir de la connaissance libre.
Objectifs: Voir Wikimedia Foundation Annual Plan/2023-2024/Draft/Product & Technology/OKRs#Bucket 3: Future Audiences
Sous-groupes
Nous avons également deux autres "sous-groupes" qui consistent en des domaines de fonctions critiques, qui doivent exister à la Fondation pour soutenir nos opérations de base, et dont certains sont communs avec n'importe quel organisme de logiciels. Ces "sous-groupes" n'auront pas d'objectifs de haut niveau propres, mais contribueront aux objectifs de haut niveau des autres groupes et les soutiendront. Il s'agit de :
- Infrastructure fondamentale. Ce secteur couvre les équipes qui soutiennent et font évoluer nos centres de données, nos plates-formes de calcul et de stockage, les services qui les exploitent, les outils et les processus qui permettent l'exploitation de nos sites et services publics.
- Services de produits et d'ingénierie. Cette catégorie comprend les équipes qui opèrent "à l'échelle" en fournissant des services à d'autres équipes qui améliorent la productivité et les opérations de ces équipes.