Стратегия/Уикимедианско движение/2017/Процес/Проверка на предходните стратегически процеси

From Meta, a Wikimedia project coordination wiki
Jump to navigation Jump to search
This page is a translated version of the page Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes and the translation is 100% complete.

Other languages:
British English • ‎Deutsch • ‎English • ‎Lëtzebuergesch • ‎Nederlands • ‎Tiếng Việt • ‎Türkçe • ‎dansk • ‎español • ‎français • ‎italiano • ‎latviešu • ‎polski • ‎português • ‎português do Brasil • ‎svenska • ‎Ελληνικά • ‎български • ‎русский • ‎українська • ‎עברית • ‎العربية • ‎नेपाली • ‎हिन्दी • ‎বাংলা • ‎മലയാളം • ‎မြန်မာဘာသာ • ‎中文 • ‎日本語 • ‎한국어
Information

Тази страница е ретроспектива на успехите и неуспехите на предходните стратегически процеси. Тя обобщава изследването и мнението на независимия ни стратегически консултант, но знаем, че и други могат да имат мнения кое е било добро и кое не, и искаме да ги чуем от вас! Добре дошли сте да споделите мислите си на беседата или да създадете страница, съдържаща собствените ви виждания за отминалите процеси, както и да добавите линк към нея на шаблона в страничната лента, който виждате вдясно на страницата.

Walnut.svg
This page in a nutshell: Този документ има за цел да прегледа предходните процеси и да изработи най-добрите препоръки за стратегическия процес на планиране на Уикимедия за 2016-17 г., обхващащ цялото движение.


В същото време, докато се подготвяме за обсъждане на стратегическите приоритети за следващите няколко години на уикимедианското движение, вярваме, че е важно да се започне с разбиране на това, кое е било добро и - може би по-важното - какво се е объркало в предходните ни стратегически процеси. Знанието какво да правим и да не правим в рамките на една успешна консултация в общността, при приоритетното разпределение и т.н., ще ни позволи да започнем процеса успешно позиционирани.

Стратегическият консултант на Фондация Уикимедия, Сузи Насъл, направи обобщението на предходните стратегически процеси, което виждате по-долу, включително силните и слабите страни. Обобщението е ноправено от прочит на предходната документация и интервюта с екипа на Фондация Уикимедия (Катрин Мар, Маги Денис, Лиза Грюуъл и Уес Морън), Гийом Помие (служител) и Филип Бодет (стратегия за 2010 г.).

Надяваме се да също така да чуем мнения от членовете на общността и партньорските движения за това, кое е било добро и лошо в тези предходни процеси. Какво ти вярваш, че е важно да се направи или да не се направи по време на предстоящия за 2016-17 стратегически процес на планиране за цялото уикимедианско движение? Моля, кажете ни в кратка форма на беседата или, ако имате по-дълги размишления, създайте собствена страница и добавете линк към нея в нашата навигационна странична лента.

Стратегически процес 2010-15 (цялото движение)

Преглед

Стратегическият процес 2010 е международно признат като уникален в своя подход, според статията във "Форчън" "Reinventing your Business, Wikipedia Style" от 22 март 2011 г. Уикимедия разчупи възприетата парадигма при писане и представяне на стратегия от персонал от най-високо ниво до напълно съвместен процес като ангажира над 2 000 членове/доброволци от местните общности. Това бе плод на въображението на тогавашния изпълнителен директор Сю Гарднър и бе улеснено от Филип Бодет (бившият отговорник за връзка с читателите).

Макар че първоначалният етап на ангажиране на общността - запитване към членовете на общността за написване на предложения - бе предназначен като обикновено събиране на информация, той предизвиква изключителен отзвук и се превърна в основен двигател на този процес. Това бе силно подкрепено от Сю Гарднър и доведе до доста успешен резултат от гледна точка на ясното стратегическо разпределение.

В крайна сметка обаче, обхватът беше прекомерно голям, не бе подготвено измерване или проследяване на успеха, и липсата на силен план за изпълнение направи този замисъл непостижим. Това доведе до разрив в доверието към способностите на ръководството.

Стъпки на процеса

Според Филип Бодет, който бе основния координатор на процеса на стратегическо планиране, бяха предприети следните стъпки:

  • Първоначално ангажиране на общността - покана за представяне на предложения, за да се разбере кой е заинтересуван да бъде част от процеса на стратегическо планиране
    • Бе наета външна компания, "Bridgespan", която да помогне при дефинирането на указанията, да подкрепи координацията и анализа на данни. При този начин на сътрудничество възникнаха някои проблеми (преминаване през 3 ръководителя на проекти).
  • Бяха получени над 1 000 предложения, които бяха разгледани и след това разпределени по функционални зони
    • Предложенията варираха от големи стратегически идеи до конкретни тактики/резултати
  • Всяка основна зона се превърна в работна група
    • Работните групи включваха състояние на общността, международно разширяване и технологична стратегия
  • Всяка работна група (организирана и съставена от доброволци и някои служители) отговаряше за преглеждането на предложенията в собствената си зона, поддържането на уикидискусии и изграждане на набор от препоръки.
    • Освен първоначалните участници, работните групи бяха отворени за всички в общността, които желаеха да присъстват
    • В процеса се включиха други 1 000 души
    • Работните групи бяха поддържани от двама професионални координатори
    • Всяка работна група бе отговорни за собствената си работа
  • Препоръки бяха прецизирани от служителите
  • Управителният съвет/служителите прегледаха препоръките и изградиха окончателния стратегически план.

Заключителни резултати

Крайният стратегически план бе доста добре приет от общността и Фондация Уикимедия получи признание като авангардна в стратегическото си планиране. Въпреки това, планът бе твърде обхватен, за да бъде приложен правилно, което предизвика нереалистични очаквания и чувство за провал пет години по-късно.

Участвали ключови личности за допълнителна справка:

  • Филип Бодет
  • Йожен Ким

Предимства и ограничения

Тема Предимства Ограничения
Участие - Покана за представяне на предложения Силно съвместна работа - процесът носеше духа на сътрудничество с "отворен код" Процесът получи 1 000 предложения, които претовариха малкия персонал (50 по това време). Нямаше механизми за обработка на големия брой предложения.
Участие - Работни групи Процесът позволи да се създадат подгрупи, които да достигнат до собствени решения, като по този начин създаде пълна отговорност и отчетност.

Използването на известни имена в общностите придаде статут и наелектризира хората да участват

Някои работни групи не успяха да завършат работата си. Това бе проблем за Техническата работна група, която завърши основно написана от Йожен Ким (и която, според Филип, бе най-зле представилата се поради липсата на сътрудничество)
Възприемане Високо приет от общностите, тъй като те бяха основната движеща сила - те се почувстваха изслушани с внимание и уважавани Персоналът прие стратегията, но имаше ограничен контрол при осъществяването на всички промени.
Възможности за действие Ясен, сбити планове и тактики, които биха могли да бъдат изпълнени, ако обхватът бе приемлив спрямо наличните ресурси. Прминаването от стратегията към годишно планиране така и не се случи ефективно. Цялостният обхват бе твърде голям, за да бъде изпълнен. Не бяха известни основните мерки (или не можеха да бъдат), така че целите не можаха да бъдат измерени за успеха си.
Движещи сили Изпълнителният директор показа силно доверие в процеса и общността за развитието на плана

Общността желаеше да се ангажира и разреши предизвикателства, и работи усилено за изпълнение на препоръките

Общността, служителите и Управителният Съвет се включиха пълноценно в общата визия

Сближаването на идеи и стратегии в по-лесно управляеми и приоритизирани групи не се получи. Това спомогна за създаването на динамика за сценарий без печеливша ситуация, в който очакванията не можеха да бъдат постигнати в 5-годишен срок.

Основни уроци от процеса през 2010 г./ препоръки за следващия процес

Това е списък с препоръки, който включва и тези от Филип (предадени чрез интервю през август 2016 г.).

  • Ангажирането на общността работи наистина добре.
    • Филип препоръчва провеждането на следващия процес като този - пълно ангажиране на общността и сътрудничество с открити източници, искане на предложения. Това създава най-ефективния процес и одобрение на общността. Персоналът трябва да остане уверен и да има доверие в общността и процеса за да завърши стратегията. Трудът на мнозинството винаги ще бъде много по-добър от работата на малцина.
  • Създаване на по-добър инструмент/процес на управление за получаване и обработване на предложения
  • Убедете се, че работните групи имат правилната комбинация от ресурси, така че работата да се свърши във всяка група. Това може да включва най-малко един служител, който да координира или участва, и следи за изпълнението на работата.
    • Дайте предварително на всяка работна група колкото може повече достъпни данни, по организиран начин (линкове към предходни проучвания, настоящи показатели, незавършена работа, и т.н.).
    • Не се опитвайте прекалено много да ръководите работните групи по отношение на определяне на дневния ред. Това трябва да бъде процес, движен от общността.
    • Служителите могат да отговарят за насрочването на срещи и да помагат при управлението на проектите.
    • Ясно разпределяне на ролите (отговорник за графика, координатор, докладчик, участници) и работата, както в уики, така и на най-добрата платформа и език за общността (например Facebook, Telegram, Google Docs, видео-конферентна връзка и т.н.).
    • Задайте ясни очаквания за свършена работа, шаблони за употреба и т.н., така че резултатите да са лесни за боравене за всички групи.
  • Планът от 2010 г. бе написан с високи цели, за които се знаеше, че не са постижими. Стратегиите трябва да бъдат прецизирани и приоритизирани, така че очакванията да са ясни и целите да са постижими в рамките на посочения график.
  • Целите трябва да бъдат измерими от самото начало, така че напредъкът да може да бъде измерван с течение на времето.
  • Нужни са механизми за проследяване. Целият процес през 2010 г. бе изтощителен, и когато стратегическия план приключи, следващият етап при планиране на изпълнението не бе подготвен. Това трябва да бъде добре определено и да позволи лесно проследяване на основните постижения през цялата година.
    • Разбиване на подзадачи
    • Поставяне на реалистични постижения
    • Създаване на мерки за проследяване на напредъка
    • Изготвяне на тримесечни прегледи по проверка на напредъка, и нанасяне на корекции, ако е необходимо
    • Изготвяне на годишни доклади за напредъка по стратегията
    • Запазване на доверието и прозрачността като водещи... сътрудничество и комуникация с общността, ако се счете за необходими нанасянето на значителни корекции или промени в посоката (получете предварително одобрение, а не след направените промени)

Стесняване на фокуса - 2012 г.

Преглед

На 1 октомври 2012 г., Сю Гарднър, изпълнителен директор на Фондацията, публикува препоръката "Стесняване на фокуса" на мета. Тъй като обхватът на стратегията от 2010 г. бе толкова обширна, Фондацията изпита трудност при оразмеряване на ролята си и изпълнение на приоритетите си при придвижването на мисията напред. Мандатът "Стесняване на фокуса" се концентрираше върху изпълнението и завършването, основно в инженеринга и процесите за грантовете. Препоръката бе предадена на Управителния Съвет, който одобри това действие. Общността не участва по официален път в процеса на вземане на решението.

Кратък обзор на документа "Стесняване на фокуса"

Акценти от документа са включени по-долу:

  • "Ние сме уебсайт (множество сайтове), така че инженеринга (включително разработването на продукти) е от ключово значение."
  • "Ние също така се превръщаме в организация, предоставяща безвъзмездни средства."
    • Високоприоритетни проекти:
      • Комитет за разпределение на фондове и предоставяне на грантове - подобряване на процесите на разпределение на фондове, за да бъдат по-прозрачни, демократични и отчетни
  • Препоръки (включени в мандата):
    • Планираме да превърнем катализатираните проекти в грантове
    • Планираме да прекратим програмата за дружествата.
    • Ше намалим времето и усилията, изразходвани за организиране и подкрепа на сложни международни събития.
    • Ще съсредоточим подкрепата си в организационно развитие на грантовете и реакция при кризи, обхващащо цялото движение.

Зов за действие - 2015/Начало на работата по стратегията

Преглед

През май 2014 г., Лиля Третиков бе наета като нов изпълнителен директор на Фондацията. Тя бе привлечена, предимно за да помогне на Фондацията да изгради съответствието на инженеринговите и продуктови й функции със стратегическите й цели. Лиля предложи вместо към голяма и дългосрочна стратегия, Фондацията да се ориентира към по-гъвкав, повтарящ се процес за развитие на продуктовото си разработване. По-долу е хронологията на по-важните събития.

  • Юли 2014 г.: Лиля въведе концепцията на стратегията като практика, която ви помага да изберете най-правилната работа за вършене, фокусирана върху това как движението: Ангажира повече потребители? Активизира повече редактори? Създава повече съдържание?
  • Декември 2014 г.: Лиля представи подхода Зов за действие. "Действията ще се фокусират върху техническото изпълнение, съдържание и общност, и върху иновациите и новите знания."
  • Януари 2015 г.: Зов за действие - 2015 бе представен на януарското обръщение "Към всички служители".
  • Февруари 2015 г.: Екипът по комуникации публикува "Състояние на Фондация Уикимедия|", което включва преглед на 2014 г. и "Зов за действие - 2015"
  • 23 февруари 2015 г.: Отворена покана към общността и читателите за участие в двуседмично упражнение за изграждане на визията/консултация за стратегията относно: 1) бъдещите тенденции след мобилността за следващият милиард потребители и 2) върху базата на тези тенденции, как ще изглеждат проектите на Уикимедия?
  • Март 2015 г.: Ким Джилби (стратегически консултант) бе нает и представен пред Управителния съвет. Повтарящият се стратегически процес ще бъде изграден в три етапа: вътрешно изследване на Фондация Уикимедия, външен диалог и изпълнение.
  • Април 2015 г.: Срещи с технологични партньори за обсъждане на стратегията, нововъзникващи възможности и съображения
  • Април 2015 г.: Инженерният екип е реорганизиран в 6 екипа за да отговоря по-добре на нуждите на своята уникална аудитория в процеса на гъвкавата разработка на продукти (Редактиране, Четене, Търсене & Намиране, Инфраструктура, Техническа общност и Техническо набиране на средства).
  • Май 2015 г. (Минути на УС): Лиля представи първият вариант на стратегия. УС е загрижен относно ролята на Фондацията в помощта за разрешаването на тормоза в общността. Също така са обсъдени и най-добрите начини за работа с партньори и потребители на повторна употреба на съдържание.
  • Юни 2015 г. (Представяне на показатели за измерване): Лиля представи "Стратегия за развитие".
  • Юли 2015 г. (Показатели за измерване): Докладвони са резултатите от мартенската среща за визия/ консултация за стратегията.
  • Юли 2015 г.: Работа по гранта за Knowledge Engine е в ход.
  • Септември 2015 г. (Минути на УС): "Лиля преразгледа редица стратегически дейности в ход, включително подобряване на работните процеси в общността, увеличаване на скоростта по места, подкрепа на качествено съдържание, разширяване на ангажимента на фондация Уикимедия към общността. Продължаващият стратегически процес ще даде възможност да се определят краткосрочни и дългосрочни цели, както и възможности за преоценка и актуализация на целите, когато е уместно. Управителният съвет и общността ще имат възможност за повече принос. Членовете на Управителния съвет подчертаха важността от осигуряване на достатъчно време за въвеждане на общността."
  • Ноември 2015 г.: Лиля представи стратегически области за фокусиране (Обхват, Общност, Знание)

Юни 2015 г. Работа по стратегически открития - Ангажираност от заинтересованите страни

Таблица с данни от юни 2015 г.:

WMF Strategy Preview, WMF Metrics Meeting June 2015 - slide 46.pdf

Забележка: Частта, която не е свързана с проучването, не е публикувана.

Стратегическо проучване (фокус върху мобилността) - 2015

Блог на Уикимедия: Консултацията за стратегията на Уикимедия показва потенциал в областта на мобилността, обогатеното съдържание, както и преводите

Оформление

Консултацията се състоеше от 10-дневна глобално събеседване във всички проекти и езици на Уикимедия, което продължи от 23 февруари до 6 март 2015 г. Ние представихме консултацията, признавайки че светът става все по-мобилен и се задава следващият милиард интернет потребители онлайн. Преведохме въпросите на 15 езика, за да отразим международният характер на уикимедианското движение.

Консултацията използваше два отворени въпроса, за да предизвика повече и по-качествени отзиви и идеи:

  1. Какви основни тенденции бихте определили в допълнение към мобилността и следващият милиард потребители?
  2. Въз основа на бъдещите тенденции, които според Вас са важни, как биха изглеждали успешните и добре развиващи се проекти на Уикимедия?

Това е вторият път, когато Фондация Уикимедия предприема съвместен процес, определящ стратегията. Въпреки това, тази консултация бе създадена като част от един по-гъвкав процес, отколкото предишния процес на стратегическо планиране, състоял се през 2010 г. - с цел да се даде възможност на Фондацията да отговори на бързо променящия се свят.

Участие

Близо 1 300 редактори и читатели предложиха своите мисли по тези въпроси на 29 езика. Открихме, че 69% са анонимни потребители от 86 различни страни, 24% са регистрирани потребители с установени приноси на участие в проектите на Уикимедия, а 7% са нови потребители (всички от които регистрирани по време на самото допитване). Последните две групи са от 30 различни уикита. Всички предложени коментари бяха разделени на 2 468 коментара по 28 основни теми.

Стратегически процес на Фондацията - 2016-2018

Преглед

В опит да определи стратегическата визия на Фондацията за реализиране на годишното планиране и възстановяване на доверието в общността, през ноември 2015 г. Съветът поиска от Изпълнителния директор (Лиля Третиков) да представи стратегически план до март 2016 г. (Стратегия 2016)

Бе привлечен консултант, Сузи Насъл, който да помогне за улесняване на процеса, като работи директно с изпълнителния екип и Кевин Смит, ръководител на проекта за екипна работа. Работата по нововъведенията включваше предварително определените от Лиля приоритетни области (Обхват, Общности, Знание), анализа на силните и слабите страни от последната година, както и консултацията в общността за бъдещите тенденции (мобилност) от 2015 г. Всичко това бе използвано за развиването на гъвкав консултативен процес със служителите, а след това и с общността, конкретно насочен към ключовите предизвикателства и възможните решения. Работата с екипа по привличане на общността доведе до 2 различни консултации (за стратегическите подходи и след това върху стратегическия план).

Това доведе до чернова за стратегията на Фондацията, която бе използвана от отделите при написването на програмите им за годишния план, целите и задачите. След това годишният план на Фондацията беше представен за преглед пред Комитета по разпределение на средства и общността. За усъвършенстването на плана беше използвана обратна връзка от консултациите. Упровителният съвет одобри годишния план през юни 2016 г.

Забележка: По време на процеса, ИД Лила Третиков подаде оставка през март 2016 г., и след това Катрин Мар бе представена като временно изпълняваща длъжността. Катрин бе обявена за постоянен Изпълнителен директор през юни 2016 г.

Стъпки на процеса

За да бъде отговорено на искането на Съвета и интеграцията с процеса на КРС, за събитията бяха въведени изключително кратки срокове. Имаше големи и добре известни ограничения по отношение на процеса от самото начало, което бе прието за "приемливо", за да може да се изгради път към по-пълното ангажиране на общността и повече прозрачност, отколкото през изминалата година.

  • Сесии за нововъведенията със служители и ограничен брой членове на общността по ключовите предизвикателства пред движението в три приоритетни области (Обхват, Общност, Знание).
    • 14-18 декември 2015 г.: Две големи групови сесии на живо на членове на персонала
    • 21-24 декември 2015 г.: дистанционни срещи, 6 малки групи от 4-6 служители
    • 20-24 декември 2015 г.: дистанционни срещи, 3 малки групи от членове на общността
    • 28 декември - 1 януари 2016 г.: онлайн, офис-уики дискусия
  • Синтезиране на ключови предизвикателства, възможни решения (завършен на 4 януари 2016 г.)
  • Преглед на синтеза със служители (5-8 януари 2016 г.)
  • Писане на стратегически подходи (11-15 януари 2016 г.)
  • Консултация с общността за стратегическите подходи (15 януари-14 февруари 2016 г.)
    • 6 предварително определени насоки на трите приоритетни области, с възможност за включване на собствен стратегически подход
    • Над 500 участници
    • Служителите и висшият изпълнителен състав проведоха кратка работа в отговор на дискутираните точки
    • Данните от проверката в средата на срока бяха споделени с висшия изпълнителен екип и мениджъри (5 февруари 2016 г.)
  • Преглед на констатациите по стратегията и избор на стратегически подходи от висшия изпълнителен екип (12 февруари 2016 г.)
  • Приключване и публикуване на окончателния доклад за стратегическите подходи (26 февруари 2016 г.)
  • Написване и публикуване на Проектоплан за стратегията (4 март 2016 г.)
  • Консултация на общността - преглед на стратегическия план (4-18 март 2016 г.)
    • Кратка работа на висшия изпълнителен екип спринтове по преглед и отговор на коментари
  • Годишен план
    • Работа с екипите за завършване на годишния писмен план според формата на КРС (1-31 март)
    • Преглед на годишния план
      • Консултация на общността (31 март-30 април 2016 г.)
      • Представяне пред организациите в Берлин (20 април 2016 г.)
      • Преглед на КРС (13-15 май 2016 г.)
    • Прецизиране на годишния план от страна на персонала, на базата на обратна връзка (16 май-13 юни, 2016 г.)
    • Одобрение на годишния план от Управителния съвет (22 юни 2016 г.)
    • Залагане на процес за текущи прегледи по постигане на годишните цели по плана/ задачи (през първото тримесечие на 2016/17 г.)

Резултат

Макар, че бе изключително стегнат, процесът доведе донякъде до проникновеното въвличане на общността в осведомеността й спрямо стратегическите подходи и ръководенето на годишното планиране. В хода на този процес, натискът от общността и медиите ескалира към недоверие и липса на прозрачност. Това доведе до оттеглянето на Лиля от ролята й на изпълнителен директор през март 2016 г.

Създаденият план е предназначен за привеждане в действие на дейностите в продължение само на 18 месеца (приблизително 2016-2018). При избирането на постоянен изпълнителен директор се очаква въвеждането на по-дълбок стратегически процес на планиране.

Годишният план получи добър отговор от страна на КРС, и това доведе до чувство на по-голяма прозрачност и отчетност. Основното нерешено изискване е за по-конкретна бюджетна информация, свързана с всяка програма, както и ясно измерване и проследяване на целите.

Препратки

Въвличане на персонала в ключови предизвикателства и възможни решения:

Предимства и ограничения

Тема Предимства Ограничения
Участие Бързо изпълнен процес за ангажиране на служителите (активни около ⅓) и общността (между 500-600 отделни доброволци). Бързата промяна доведе до известно разочарование по отношение на времето за адекватно обсъждане и ограниченията в технологичните/ консултативните формати, които бяха използвани за приспособяване на различните езици, но направиха процеса труден или тромав за следване.
Възприемане Има смисъл и вероятност да се изпълни. Ограничено негативно възприемане от общността на представените елементи. Въпреки, че това може би беше достатъчно за да изпълни краткосрочното планиране на Фондацията, общността все още очаква стратегия за цялото движение и ориентиране в посоката. Има ясна нужда от определяне на посоката и ролите.
Възможности за действие Дава конкретна краткосрочна посока, тъй като е предназначен в помощ на двугодишното планиране. Годишният план бе приет и похвален като стъпка в правилната посока, дори и ако програмите все още не са обвързани с конкретни програмни бюджети.

В процес на планиране на тримесечни цели в цялата карта на Годишния план.

Има нужда от по-силни теми във всяка програма.

Като краткосрочно решение, не се преборва с Големите въпроси за ролята, която движението/Фондацията играе на полето на познанието през следващите 15-20 години.

Все още в плана не са интегрирани стандартни показатели за ефективност.

Новите показатели са в процес на оценка.

Движещи сили Служителите прекараха повече време в съвместни дискусии.

Служителите изградиха Годишния план от стратегическите приоритети, гарантирайки повече притежание и доверие за извършваната работа.

Възможност за поставените ръководни нива и новия изпълнителен директор да навлязат в съответствие със служителите и общността

Конфликт между желанието на Управителния съвет за продуктова стратегия и желанието на служителите за по-цялостна стратегия.

Изпълнителният директор подаде оставка по време на процеса, като намали голяма част от напрежението върху персонала и отрицателните публикации в пресата.