Strategy/Wikimedia movement/2017/Processo/Auditoria dos processos estratégicos passados

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This page is a translated version of the page Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes and the translation is 100% complete.

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Information

Esta página é uma retrospectiva dos sucessos e fracassos de processos estratégicos passados. Resume a pesquisa e as visões de nossa consultoria estratégica independente, mas sabemos que outras pessoas podem ter opiniões sobre o quão bem e quão mal atuamos e também queremos saber sua opinião! Você é bem-vindo para compartilhar suas ideias na página de discussão ou criar uma página contendo suas próprias visões sobre processos passados e adicionar uma ligação para isso na predefinição lateral disponível ao lado da página.

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This page in a nutshell: Este documento serve para rever processos passados e construir as melhores recomendações para o processo de planejamento estratégico do movimento Wikimedia em 2016-2017.


Enquanto preparamos para discutir prioridades estratégicas para os próximos anos do movimento Wikimedia, achamos que é importante começar entendendo o que aconteceu de certo e - talvez mais importante - o que aconteceu de errado em nossos processos de estratégia passados. Saber o que fazer e o que não fazer em uma consulta comunitária de sucesso, alocação de prioridades, etc permitirá começar esse processo posicionados para o sucesso.

A assessora de estratégia da Fundação Wikimedia, Suzie Nussel, tem reunido os resumos dos processos de estratégia passados que estão abaixo, incluindo suas forças e fraquezas. O resumo deriva da leitura de documentação e entrevistas anteriores com a equipe de diretores da Fundação Wikimedia (Katherine Maher, Maggie Dennis, Lisa Gruwell, e Wes Moram), Guillaume Paumier (empregado), e Philippe Beaudette (estratégia de 2010).

Esperamos escutar dos membros da comunidade e os sócios do movimento sobre o que eles consideram bom e mau nestes processos passados, também. Que achas que é importante fazer ou não fazer durante o próximo processo de planejamento estratégico para o movimento Wikimedia do 2016-17? Faz favor, diga-nos em forma abreviada na página de conversa ou, se tem pensamentos mais longos, crê uma página própria e agregue um enlace a ela em nossa barra lateral de navegação.

Processos estratégicos 2010-2015 (por todo o movimento)

Visão geral

O processo de estratégia de 2010 foi reconhecido internacionalmente como sendo único em sua abordagem, de acordo com artigo na "Fortune", "Reinventing your Business, Wikipedia Style" (22 de março de 2011). Wikimedia quebrou paradigmas tradicionais de diretores escrevendo e entregando a estratégia para um processo colaborativo engajando mais dois mil memrbos da comunidade/voluntários. Isso foi a criação da então Diretora Executiva Sue Gardner e facilitado pelo Phulippe Beaudette (então chefe das relações com leitores).

Enquanto o passo inicial de engajamento comunitário - pedindo a membros da comunidade para escrever propostas propostas - foi feito inicialmente para simplesmente buscar informações. A resposta da comunidade foi tão esmagadora que esse passo se tornou o condutor principal do processo. Isto foi altamente apoiado por Sue Gardner levou a um resultado muito exitoso de um alinhamento estratégico claro.

Ao final, entretanto, o escopo foi gigantesco, medidas de sucesso não foram feitas ou acompanhadas e a falta de um plano sólido de implementação tornou esse plano inalcançável. Isso levou a uma quebra de confiança na capacidade dos líderes.

Passos do processo

Segundo Philippe Beaudette, que era o facilitator principal do processo de planejamento estratégico, os passos seguintes foram tomados:

  • Primeiro compromisso comunitário - pedir propostas para ver quem estava interessado em ser parte do processo de planejamento estratégico
    • Companhia exterior, Bridgespan, contratada para ajudar definir as perguntas, suporte de facilitação, e análise de dado. Houve problemas para conseguir que eles trabalhassem neste estilo de colaboração (passaram por 3 diretores de projeto).
  • Mais de 1000 propostas foram recebidas, revisados, e agrupadas por áreas funcionais
    • As propostas variaram de ideias estratégicas grandes a tácticas concretas/entregáveis
  • A cada grupo funcional foi convertido em uma força tarefa
    • Incluido forças tarefas sobre saúde comunitária , expansão internacional, e estratégia de tecnologia
  • A cada força de tarefa (organizada e composta por voluntários e alguns membros da fundação) era responsável por revisar seu grupo de propostas, organizar discussões em wikis e desenvolvendo um conjunto de recomendações.
    • Forças de tarefa eram abertas a todos na comunidade a participar, além os autores iniciais
    • Outras 1000 pessoas se involveram no processo
    • 2 facilitadores profissionais apoiaram todas as forças de tarefa
    • Forças de tarefa eram responsáveis pelo seu próprio trabalho
  • Recomendações forma refinadas pelo pessoal da WMF
  • O conselho ("board") e funcionários da fundação revisaram as recomendações e criaram o plano estratégico final.

Resultado

O plano estratégico final foi muito bem recebido pela comunidade e a Fundação Wikimedia recebeu reconhecimento como estando na vanguarda em planejamento estratégico. Entretanto, o plano era demasiado grande em escopo para adequadamente implementado, o que causou expectativas pouco realistas e um sentimento de fracasso ao final de 5 anos.

Pessoas chaves envolvidas para maiores referências:

  • Philippe Beaudette
  • Eugene Kim

Forças e limitações

Tópico Forças Limitações
Participação - Chamada de propostas Altamente colaborativo - o processo foi feito com o espírito de desenvolvimento de "código aberto" O processo gerou mil propostas, o que sobrecarregou a pequena equipe (50 na época). Não haviam mecanismos prontos para ligar com o volume.
Participação - Forças Tarefas O processo permitiu sub-comitês a co-criar e conseguir soluções, assim criando plena propriedade e responsabilidade.

Com a participação de grandes nomes das comunidades, trouxe status e energizou as pessoas para participarem

Algumas forças-tarefa não completaram o trabalho. Isso foi uma questão para a força-tarefa técnica, que acabou sendo escrita principalmente por Eugene Kim (e segundo Philippe foi a pior devido a falta de colaboração).
Aceitação Altamente aceito pela comunidade, já que foram os principais condutores do processo - sentiram-se respeitados e ouvidos. A equipe aceitou a estratégia mas tinham um controle limitado para efetuar mudanças.
Acionabilidade Planos claros, concisos e táticas que poderiam ser executadas se o escopo for razoável para os recursos disponíveis. A tradução entre a estratégia e o planejamento anual nunca aconteceu de maneira eficaz. O escopo era demasiado grande para ser alcançado. Medidas do estado atual não eram conhecidas (ou possíveis de serem conhecidas), logo os objetivos não puderam ser rastreados quanto a sucesso.
Dinâmica A Diretora Executiva deu grande confiança ao processo e a comunidade para desenvolver o plano

Comunidade ansiosa para engajar e resolver os desafios, trabalho duro para entregar as recomendações.

Comunidade, equipe e o conselho ("Board") inteiramente envolvidos em uma visão compartilhada e alinhada.

Convergência de ideias e estratégias para um conjunto gerenciável, priorizado não aconteceu. Isto criou uma dinâmica para um cenário sem vitória possível com expectativas que não poderiam ser alcançadas em cinco anos.

Lições essenciais do processo de 2010 / recomendações para o próximo processo

Isso é uma lista de recomendações, que também inclui as de Philippe (dadas em agosto de 2016 em entrevista).

  • O engajamento comunitário funcionou muito bem.
    • Philippe recomenda que o próximo processo aconteça como esse - engajamento comunitário pleno e colaboração ao estilo código aberto ("open source"), solicitando propostas. Isso gera o processo mais eficaz e efetiva participação da comunidade. A equipe terá que permanecer confiante e confiar na comunidade e no processo para criar a estratégia. O trabalho de muitos sempre será dramaticamente melhor que o trabalho de poucos.
  • Criar melhor ferramenta/processo de gestão para receber e processar propostas
  • Garanta que cada força-tarefa tenha a mistura adequada de recursos tal que o trabalho seja completo em cada uma. Isso pode precisar incluir ao menos um membro da equipe da fundação facilitando ou participando e rastreando a finalização dos trabalhos.
    • Dê a cada força-tarefa o máximo de dados quanto esteja disponível, de maneira organizada (links a estudos anteriores, métricas atuais, trabalhos em andamento, etc).
    • Não tente micro-gerenciar as forças-tarefas em termos de definir a agenda de trabalho. Estas precisam ser definidas pela comunidade.
    • Membros da equipe podem ser responsáveis por agendar discussões e gerenciar os projetos.
    • Defina claramente os papéis (marcador de tempo, facilitador, relator, participantes) e trabalhe, na wiki e na melhor plataforma para a comunidade e língua (por exemplo: Facebook, Telegram, Google Docs, video-conferência, etc).
    • Dê claras expectativas do trabalho a ser completado, predefinições a usar, etc. para que o resultado seja fácil de ser gerenciado em todos os grupos.
  • O plano do 2010 foi escrito com grandes metas que sabiam que não eram alcançáveis. As estratégias devem ser refinadas e priorizadas para que as expectativas sejam claras e os objetivos sejam atingíveis dentro do prazo especificado.
  • As metas devem ser medíveis desde o princípio para que o progresso possa ser e seja medido ao longo do tempo.
  • São necessários mecanismos para dar seguimento aos processos. O processo inteiro de 2010 foi tão exaustivo que assim que o plano foi finalizado o próximo passo de planejamento de implementação não foi feito. Isso precisa ser bem definido e permitir fácil rastreamento das principais metas ao longo de cada ano.
    • Separando sub-tarefas
    • Definindo metas realistas
    • Criando medidas para rastrear o progresso
    • Criando revisões trimestrais para verificar o progresso e realizar ajustes conforme necessário
    • Criando relatórios anuais de progresso baseados na estratégia
    • Manter confiança e transparência como essenciais... colaborar e comunicar com a comunidade se grandes ajustes ou mudanças de direção são necessárias (buscar participação antes, não após as mudanças sejam feitas)

Definição de Foco em 2012

Visão geral

Em 1° de outubro de 2012, Sue Gardner, Diretora Executiva da Fundação, publicou uma recomendação para definição de foco no meta. Devido à amplitude do escopo da estratégia de 2010, a fundação estava tendo dificuldades definindo o seu papel e executando as prioridades para continuar sua missão. O mandado de definição de foco concentrou-se em execução e entrega de resultados, principalmente engenharia e gestão e concessão de bolsas. Essa recomendação foi feita ao conselho ("board"), que aprovou essa ação. A comunidade não esteve envolvida no processo de tomada de decisões de maneira formal.

Sinopsis do documento de definição de foco

Aspectos destacados do documento incluído a seguir:

  • "Somos um site (conjunto de sites), então engenharia (incluindo desenvolvido de produtos) é essencial."
  • "Também estamos nos tornando uma organização de gestão e concessão de bolsas."
    • Projetos de alta prioridade:
      • Comitê de disseminação de fundos concessão de bolsas — melhorando os processos de disseminação de fundos para serem mais transparentes, democráticos e responsabilizáveis ("accountable")
  • Recomendações (incluídas no mandado)
    • Planejamos converter os projetos catalisadores em bolsas
    • Planejamos reduzir os programas de fellowship.
    • Vamos reduzir o tempo gasto em realizar e apoiar eventos internacionais complexos.
    • Vamos focar nosso apoio para desenvolvimento organizacional de todo o movimento em concessão de bolsas e resposta a crises.

Chamada a ação de 2015 / trabalho de descobrimento em estratégia

Visão geral

Em maio de 2014, Lila Tretikov foi contratada como a nova diretora executiva da Fundação. Ela foi chamada principalmente para ajudar a fundação a desenvolver suas funções de engenharia e produtos para alcançar os seus objetivos estratégicos. Lila propôs que em vez de uma grande estratégia de longo prazo, a Fundação deveria mudar para um processo ágil, iterativo para propulsionar o seu desenvolvimento de produtos. Abaixo está uma cronologia dos grandes marcos.

  • Julho de 2014: Lila introduz o conceito de estratégia como prática.. isso lhe ajuda a escolher a coisa certa a fazer, focado em como o movimento: Envolve mais usuários? Ativa mais editores? Cria mais conteúdo?
  • Dezembro de 2014: Lila apresenta a abordagem de Chamada a Ação. "Ação focará em execução técnica, conteúdo e comunidade, e inovação e novos conhecimentos."
  • Janeiro 2015: a Chamada a Ação anunciada em janeiro
  • Fevereiro de 2015: Equipe de comunicação publica o Estado da Fundação Wikimedia, que incluiu a revisão de 2014 e a Chamada a Ação de 2015
  • 23 de fevereiro de 2015: Convite aberto a comunidade e leitores para participarem em um exercício de 2 semana de buscar uma visão / consulta sobre estratégia em 1) tendências futuras além de dispositivos móveis para o próximo bilhão de usuários e 2) baseados nestas tendências, como é a aparência dos projetos Wikimedia?
  • Março de 2015: Kim Gilbey (consultor de estratégia) contratado e apresentado ao board. O processo iterativo seria construído em três fases: pesquisa interna na Fundação Wikimedia, diálogo externo e implementação.
  • Abril de 2015: reuniões com parceiros tecnológicos para discutir estratégia, oportunidade emergente e considerações
  • Abril de 2015: Equipe de engenharia é reorganizada em 6 equipes para melhor alcançar as necessidade de suas audiências em processo de desenvolvimento de produto ágil (edição, leitura, pesquisa e descobrimento, infraestrutura, tecnologia comunitária e tecnologia em arrecadação de fundos).
  • Maio de 2015 (ata do conselho ("board")): Lila apresenta a primeira definição da estratégia. Conselho preocupado sobre o papel da Fundação em ajudar a resolver assédio na comunidade. Também discutido as melhores maneiras de trabalhar com parceiros e reutilizadores de conteúdo.
  • Junho de 2015 (apresentação sobre métricas): Lila apresenta a Estratégia Emergente.
  • Julho de 2015 (Métricas): Resultados da consulta/busca de visão de março apresentado.
  • Julho de 2015: Tralho na bolsa do Motor de Conhecimento ("Knowledge Engine") em curso.
  • Setembro de 2015 (ata do conselho): "Lila revisou algumas atividades estratégicas em curso, incluindo fluxos comunitários, aumentando a velocidade no site, aceitando conteúdo de alta qualidade, expandindo o envolvimento da Fundação Wikimedia com a comunidade. O processo de estratégia em curso proverá uma oportunidade para definir metas de curta e longa duração além de oportunidade para reavaliar e atualizar metas quando apropriado. O conselho e a comunidade terá uma oportunidade para tecer mais comentários. Membros do conselho enfatizaram a importância de prover tempo adequado para contribuições da comunidade."
  • Novembro de 2015: Lila apresenta as áreas de foco estratégico (Alcance, Comunidades, Conhecimento)

Junho de 2015 trabalho de descoberta estratégico - Envolvimento por parte interessada

Da apresentação de métricas de junho de 2015:

WMF Strategy Preview, WMF Metrics Meeting June 2015 - slide 46.pdf

Nota: A maior parte do trabalho que não for pesquisa não foi publicada.

Pesquisa de estratégia (foco em mobile) - 2015

Blog da Wikimedia: "Consulta de estratégia da Wikimedia demonstra potencial para dispositivos móveis, conteúdo enriquecido e traduções"

Desenho

A consulta consistiu de uma consulta global de 10 dias em todos os projetos Wikimedia e todas os idiomas, de 23 de fevereiro até 6 de março de 2015. Introduzimos a consulta reconhecendo que o mundo está se movendo para dispositivos móveis e o próximo bilhão de usuários da internet está começando a entrar online. Traduzimos as questões para 15 idiomas para refletir a natureza internacional do movimento Wikimedia.

A consulta usou duas perguntas abertas para obter respostas amplas, qualitativas e novas ideias:

  1. Quais tendências principais identificarias além de dispositivos móveis e o próximo bilhão de usuários?
  2. Baseado nas tendências futuras o que pensas que é importante, como que projetos prósperos e saudáveis da Wikimedia se parecem?

Esta é a segunda vez que Fundação Wikimedia buscou um processo colaborativo de definição de estratégia. Entretanto, essa consulta foi desenhada como um processo mais ágil do que o processo anterior conduzido em 2010, de forma a permitir a Fundação responder mais rapidamente a um mundo em rápida mudança.

Participação

Quase 1.300 editores e leitores ofereceram seus pensamentos nessas perguntas em 29 idiomas. 69% foram usuários anônimos de 86 países diferentes, 24% foram usuários logados com um histórico reconhecido de participação em projetos Wikimedia e 7% foram usuários novos (usuários que se registraram durante a consulta). Esses dois últimos grupos vieram de 30 wikis diferentes. Todos esse comentários oferecidos foram divididos em 2.468 comentários em 28 tópicos gerais.

2016-18 Processo estratégico da Fundação

Visão geral

Em uma tentativa de definir a visão estratégia da Fundação para impulsionar o planejamento anual e reconstruir confiança na comunidade o conselho pediu a Diretora Executiva (Lila Tretikov) em novembro de 2015 para apresentar um plano estratégico até março de 2016 (Estratégia de 2016)

Uma consultora, Suzie Nussel, foi trazida para ajudar a facilitar um processo ágil, trabalhando diretamente com os diretores e Kevin Smith, chefe da equipe de práticas. Trabalho de descoberta incluiu as áreas pré-determinadas pela Lila (Alcance, Comunidade, Conhecimento), a análise SWOT do ano anterior e a consulta de 2015 a comunidade sobre tendências futuras (dispositivos móveis). Isso foi usado para desenvolver um processo rápido consultivo com a equipe e depois com a comunidade, olhando especificamente para os desafios chaves e potenciais soluções. Trabalho com a equipe de engajamento comunitário resultou em duas consultas diferente (em abordagens estratégias e depois no plano estratégico).

Isso resultou em um rascunho da estratégia para a Fundação, que foi usado pelos departamento para escrever os seus planos de programa anuais, metas e objetivos. O plano anual da Fundação então foi apresentado ao Comitê de Disseminação de Fundos e à comunidade para revisão. Os comentários desse consulta foram usados para refinar o plano. O conselho aprovou o plano anual em junho de 2016.

Nota: Durante esse processo, a Diretora Executiva Lila Tretikov se demitiu em março de 2016 e Katherine Maher foi definida como Diretora Executiva Interina. Katherine foi definida como Diretora Executiva permanentemente em junho 2016.

Passos do processo

Para atender a demanda do board e integrar com o processo do Comitê de Disseminação de Fundos, um prazo extremamente curto de eventos foi definido. Haviam grandes limitações conhecidas a esse processo desde do começo, que foram definidas como "aceitáveis" para construir um caminho para maior envolvimento comunitário e maior transparência do que houve no ano anterior.

  • Sessões de descoberta com a equipe e um número limitado de membros da comunidade sobre desafios chave que o movimento enfrenta em três áreas de foco (Alcance, Comunidades e Conhecimento).
    • 14-18 de dezembro de 2015: Pessoalmente, duas grandes sessões em grupo com membros da fundação
    • 21-24 de dezembro de 2015: remotamente, 6 grupos pequenos de 4 a 6 membros da fundação
    • 20-24 de dezembro de 2015: remotamente, 3 pequenos grupos de membros da comunidade
    • 28 de dezembro de 2015 a 1 de janeiro de 2016: online, discussão na office-wiki
  • Síntese dos desafios chaves, potenciais soluções (finalizado em 4 de janeiro de 2016)
  • Revisão da síntese com a equipe da fundação (5 a 8 de janeiro de 2016)
  • Escrevendo sobre abordagens estratégicas (11 a 15 de janeiro de 2016)
  • Consultas a comunidade sobre abordagens estratégicas (15 de janeiro a 14 de fevereiro de 2016)
    • 6 direções pre-definidas a cada 3 áreas de foco com a opção de escrever sua própria abordagem estratégica
    • Mais de 500 participantes
    • Equipe da fundação e diretores conduziram "sprints" (momentos de atividade concentrada) para responder a pontos da discussão
    • Achados prévios foram compartilhados com equipe de diretores e gerência da fundação na metade do processo (5 de fevereiro de 2016)
  • Equipe de diretores - revisão dos achados e seleção das abordagens estratégicas (12 de fevereiro de 2016)
  • Relatório final em abordagens estratégicas finalizado e publicado (26 de fevereiro de 2016)
  • Rascunho do plano estratégico escrito e publicado (4 de março de 2016)
  • Consulta a comunidade - revisão do plano estratégico (4 a 8 de março de 2016)
    • "Sprint" da equipe de diretores para revisar e responder a comentários
  • Plano anual
    • Trabalho com equipes para finalizar a escrita do plano anual no formato do Comitê de Disseminação de Fundos (1 a 31 de março)
    • Revisão do plano anual
      • Consulta a comunidade (31 de março a 30 de abril de 2016)
      • Compartilhar com afiliados em Berlim (20 de abril de 2016)
      • Revisão do Comitê de Disseminação de Fundos (13 a 15 de maio de 2016)
    • Refinamento do plano anual pela equipe da fundação, baseado nos comentários (16 de maio a 13 de junho de 2016)
    • Aprovação pelo conselho do plano anual (22 de junho de 2016)
    • Definição do processo para revisão contínua das metas e objetivos do plano anual e se foram alcançadas (no primeiro trimestre de 2016/2017)

Resultado

Apesar de extremamente corrido, esse processo levou a um envolvimento esclarecido da comunidade para auxiliar as abordagens estratégicas e guiar o planejamento anual. Durante esse processo, as pressões da comunidade e da mídia escalaram ao redor de desconfiança e falta de transparência. Isso levou a Lila se demitir de sua função como Diretora Executiva em março de 2016.

O plano criado deverá guiar as atividades por somente 18 meses (aproximadamente de 2016 a 2018). Um processo de planejamento estratégico mais profundo é esperado assim que uma nova Diretora Executiva tenha sido selecionada.

O planejamento anual recebeu uma boa resposta do Comitê de Disseminação de Fundos e isso levou a um sentimento de maior transparência e responsabilidade ("accountability"). A principal solicitação não respondida foi informações orçamentárias mais específicas para cada programa e métricas mais precisas para rastreamento dos objetivos.

Ligações

Envolvimento da equipe da fundação em desafios chaves e soluções em potencial:

Forças e limitações

Tópico Forças Limitações
Participação Processo executado rapidamente para envolver a equipe da fundação (aproximadamente 1 terço ativo) e a comunidade (entre 500 a 600 editores únicos). A movimentação rápida do processo levou a alguma frustração devido a falta de tempo adequado para discutir e limitações nos formatos tecnológicos e de consulta que foram usados para lidar com diversos idiomas mas tornou o processo mais difícil e complicado de seguir.
Aceitação Faz sentido e é acreditável. Reação limitada da comunidade nos itens apresentados. Enquanto isso pode ser suficiente para impulsionar o planejamento de curto prazo da Fundação, a comunidade ainda espera um processo de estratégia do movimento com um todo e alinhamento sobre a direção. Há necessidade clara para que a direção e os papéis sejam definidos.
Acionabilidade Dá uma direção específica de curto prazo, já que foi desenhado para auxiliar 2 anos de planejamento anual. O plano anual foi aceito e elogiado como um passo na direção correta, mesmo os programas ainda não estando ligados diretamente a orçamentos específicos ainda.

No processo de mapear os objetivos trimestrais para o mapa de planejamento anual.

Precisa de discussões mais fortes em cada programa.

Como uma solução de curto prazo, não lida com as Grandes Perguntas do papel que o movimento e a Fundação terão no espaço de conhecimento nos próximos 15 a 20 anos.

Métricas padronizadas de performance ainda não estão integradas ao plano.

Novas métricas no processo de serem avaliadas.

Dinâmicas Equipe passando mais tempo em discussões colaborativas

A equipe da fundação elaborou o Plano Anual a partir das prioridades estratégicas, assegurando maior apropriação e aceitação do trabalho realizado.

Oportunidade para nivelar e para a nova Diretora Executiva ter alinhamento entre a equipe e a comunidade

Conflito entre o desejo do Conselho por uma estratégia de produto e o desejo da equipe da fundação por uma estratégia mais completa.

Diretora Executiva renunciou durante o processo, aliviando muitas das tensões na equipe e a repercussão negativa na imprensa.