Chiến lược/Phong trào Wikimedia/2017/Quá trình/Kiểm định lại các quá trình chiến lược đã qua

From Meta, a Wikimedia project coordination wiki
Jump to navigation Jump to search
This page is a translated version of the page Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes and the translation is 100% complete.

Other languages:
British English • ‎Deutsch • ‎English • ‎Lëtzebuergesch • ‎Nederlands • ‎Tiếng Việt • ‎Türkçe • ‎dansk • ‎español • ‎français • ‎italiano • ‎latviešu • ‎polski • ‎português • ‎português do Brasil • ‎svenska • ‎Ελληνικά • ‎български • ‎русский • ‎українська • ‎עברית • ‎العربية • ‎नेपाली • ‎हिन्दी • ‎বাংলা • ‎മലയാളം • ‎မြန်မာဘာသာ • ‎中文 • ‎日本語 • ‎한국어
Information

Trang này là một hồi tưởng về những thành công và thất bại của các quá trình chiến lược trong quá khứ. Nó tóm tắt các nghiên cứu và quan điểm của tư vấn chiến lược độc lập của chúng tôi, nhưng chúng tôi biết rằng những người khác có thể có ý kiến về những gì tốt và những gì không tốt, và chúng tôi cũng muốn nghe ý kiến của bạn nữa! Bạn được chào đón để chia sẻ suy nghĩ của bạn về nói chuyện hoặc tạo ra một trang chứa quan điểm riêng của bạn về các quá trình trong quá khứ và thêm một liên kết tới nó vào thanh bên mà bạn thấy ở bên cạnh trang.

Walnut.svg
This page in a nutshell: Tài liệu này là để xem xét các quy trình trong quá khứ và xây dựng các khuyến nghị tốt nhất cho quá trình hoạch định chiến lược toàn diện về phong trào Wikimedia vào năm 2016-17.


Khi chúng tôi chuẩn bị thảo luận về những ưu tiên chiến lược trong vài năm tới của phong trào Wikimedia, chúng tôi tin rằng điều quan trọng là phải bắt đầu với một sự hiểu biết về những gì đã đi đúng đường và - có lẽ quan trọng hơn - những gì đã đi sai đường trong các quá trình chiến lược trong quá khứ của chúng ta. Biết làm gì và không làm gì trong một cuộc tư vấn cộng đồng thành công, phân bổ ưu tiên, v.v... sẽ cho phép chúng ta bắt đầu quá trình này để đạt được thành công.

Tư vấn chiến lược của Tổ chức Wikimedia, Suzie Nussel, đã tổng hợp các quá trình chiến lược trong quá khứ mà bạn nhìn thấy dưới đây, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu. Bản tóm tắt này bắt nguồn từ việc đọc các tài liệu trước đây và các cuộc phỏng vấn với nhóm làm việc Wikimedia Foundation (Katherine Maher, Maggie Dennis, Lisa Gruwell và Wes Moran), Guillaume Paumier (nhân viên) và Philippe Beaudette (chiến lược năm 2010).

Chúng tôi hy vọng được nghe từ các thành viên cộng đồng và các đối tác của phong trào về những gì họ cảm thấy là tốt và xấu về các quy trình trong quá khứ này. Bạn "tin" cái gì là điều quan trọng để làm hay không làm trong quá trình lập kế hoạch chiến lược cho phong trào chiến lược cho phong trào Wikimedia vào năm 2016-17? Vui lòng cho chúng tôi biết dưới dạng ngắn trên trang thảo luận hoặc nếu bạn có suy nghĩ dài hơn, hãy tạo một trang của riêng bạn và thêm liên kết trang đó vào thanh cuộn bên sườn.

Quá trình chiến lược 2010-15 (toàn bộ phong trào)

Tổng quan

Quy trình chiến lược năm 2010 được công nhận trên toàn cầu là duy nhất với cách tiếp cận của nó, theo bài báo của tạp chí Fortune, "Phục hồi lại doanh nghiệp của bạn theo kiểu Wikipedia", ngày 22 tháng 3 năm 2011. Wikimedia đã phá vỡ mô hình bình thường của nhân viên cấp C viết và cung cấp chiến lược, bằng một quá trình hợp tác hoàn toàn với hơn 2000 thành viên cộng đồng/tình nguyện viên. Đây là sản phẩm trí tuệ của Giám đốc Điều hành Sue Gardner và do Philippe Beaudette (cựu giám đốc quan hệ độc giả) làm hướng dẫn thảo luận.

Mặc dù bước đi ban đầu của sự tham gia của cộng đồng - yêu cầu các thành viên cộng đồng viết đề xuất - chỉ là việc thu thập thông tin đơn giản, nó tạo ra số lượng những phản hổi khổng lồ và trở thành động lực chính của quá trình này. Điều này đã được Sue Gardner hỗ trợ và đã dẫn tới một kết quả rất thành công trong việc định hình rõ ràng liên kết chiến lược.

Cuối cùng, tuy nhiên, phạm vi của nó là lớn quá mức, các biện pháp đo sự thành công không được xây dựng hoặc theo dõi, và thiếu một kế hoạch thực hiện mạnh mẽ đã làm kế hoạch này không thể thực hiện được. Điều này dẫn đến việc mất lòng tin vào khả năng của lãnh đạo.

Tiến trình

Theo Philippe Beaudette, người hỗ trợ ban đầu cho quá trình lập kế hoạch chiến lược, các bước sau đã được thực hiện:

  • Kết nối cộng đồng lần đầu tiên - kêu gọi đề xuất để xem những ai quan tâm đến việc tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược
    • Công ty bên ngoài - Bridgespan - được thuê để giúp xác định các lời nhắc nhở, hỗ trợ thảo luận, và phân tích dữ liệu. Họ có vấn đề do chưa quen với cách làm việc theo phong cách cộng tác này (nhân sự đổi đến 3 người quản lý dự án).
  • Đã nhận được hơn 1000 đề xuất, được xem xét, và sau đó tập hợp thành các khu vực chức năng
    • Đề xuất từ ý tưởng chiến lược lớn đến chiến thuật và sản phẩm cụ thể
  • Mỗi cụm công việc chính đã được chuyển đổi thành một loạt nhiệm vụ nhỏ
    • Nhiệm vụ bao gồm sức khỏe tâm lý của cộng đồng biên tập viên, mở rộng quốc tế và chiến lược công nghệ
  • Mỗi nhiệm vụ (được tổ chức bao gồm các tình nguyện viên và một số nhân viên) chịu trách nhiệm xem xét các đề xuất, tổ chức các cuộc thảo luận về wiki và xây dựng một loạt các khuyến nghị.
    • Nhiệm vụ được mở cho tất cả mọi người trong cộng đồng để tham dự đóng góp, ngoài các tác giả ban đầu
    • 1000 người khác tham gia vào tiến trình
    • 2 chuyên gia hỗ trợ đã hỗ trợ tất cả các lực lượng nhiệm vụ trên
    • Các nhóm nhiệm vụ chịu trách nhiệm về công việc của mình
  • Các khuyến nghị đã được các nhân viên tinh chỉnh
  • Hội đồng Quản trị/nhân viên xem xét các khuyến nghị và xây dựng kế hoạch chiến lược cuối cùng.

Kết quả

Kế hoạch chiến lược cuối cùng đã được cộng đồng đông đảo đón nhận và Wikimedia Foundation đã nhận được công nhận là một trong những tổ chức có kế hoạch chiến lược tốt nhất. Tuy nhiên, kế hoạch có phạm vi lớn quá mức nên thực hiện không nổi, tạo ra các kỳ vọng không thực tế và một cảm giác thất bại năm năm sau đó.

Những người quan trọng đã tham gia (tham khảo):

  • Philippe Beaudette
  • Eugene Kim

Các điểm mạnh và các giới hạn

Chủ đề Các điểm mạnh Các giới hạn
Tham gia - Lời kêu gọi các đề xuất Quá trình hợp tác cao độ với tinh thần tham gia "nguồn mở" Quá trình đã đưa ra 1000 đề xuất, làm cho số lượng nhân viên còn nhỏ (50 vào thời điểm đó) cảm thấy choáng ngợp. Không có cơ chế nào được sử dụng để giới hạn khối lượng khổng lồ đề xuất trên.
Sự tham gia - Các nhóm công tác Quy trình cho phép các tiểu ban được tạo ra và tự giải quyết tìm tòi các giải pháp, từ đó tạo ra cảm giác sở hữu và trách nhiệm giải trình đầy đủ.

Với những tên tuổi lớn trong cộng đồng, đã mang lại cộng đồng sự quan tâm và khuyến khích mọi người tham gia

Một số nhóm công tác đã không hoàn thành công việc. Đây là vấn đề của Nhóm Kỹ thuật, cuối cùng là do Eugene Kim viết hầu hết (và theo Philippe, là một nhóm tệ vì thiếu sự cộng tác)
Chấp nhận Được cộng đồng chấp nhận cao, vì họ là những người dẫn dắt chính - họ cảm thấy lắng nghe và tôn trọng Nhân viên chấp nhận chiến lược, nhưng họ có giới hạn về kiểm soát để thực hiện tất cả những thay đổi.
Tính khả thi Các kế hoạch và chiến thuật rõ ràng, súc tích có thể đã được thực hiện nếu có mức phạm vi hợp lý vừa với nguồn lực đang có. Việc dịch chuyển giữa chiến lược với kế hoạch hàng năm không bao giờ tỏ ra có hiệu quả. Phạm vi tổng thể quá lớn không thể hoàn thành. Các tiêu chí đo lường là không được biết (hoặc có thể được biết), vì vậy các mục tiêu không biết là có thành công hay không.
Tính năng động ED tin tưởng mạnh mẽ vào quy trình và cộng đồng để xây dựng kế hoạch

Cộng đồng sốt sắng tham gia và giải quyết những thách thức, nỗ lực làm việc để đưa ra các khuyến nghị

Cộng đồng, nhân viên, và hội đồng quản trị tham gia đầy đủ vào một tầm nhìn được chia sẻ và sắp xếp chung

Sự hội tụ các ý tưởng và chiến lược cho một kế hoạch ưu tiên có thể quản lý được đã không xảy ra. Điều này tạo cơ hội cho một kịch bản không có lợi vì không thể đạt được những gì mong đợi trong vòng 5 năm.

Các bài học chính từ quá trình năm 2010 / đề xuất cho quá trình tiếp theo

Đây là danh sách các khuyến nghị, cũng bao gồm các khuyến nghị từ Philippe (tháng 8 năm 2016 thông qua phỏng vấn).

  • Cộng đồng tham gia làm việc thực sự tốt.
    • Philippe đề xuất tiến hành quy trình tiếp theo vì nó là - sự cộng tác đầy đủ của cộng đồng và cộng tác mã nguồn mở, thu hút các đề xuất. Điều này tạo ra quy trình hiệu quả nhất và được cộng đồng tham gia. Nhân viên sẽ phải tự tin, tin tưởng vào cộng đồng và vào quá trình hoàn thành chiến lược. Công việc có nhiều người thực hiện sẽ luôn luôn tốt hơn đáng kể so với công việc của một số ít người.

Tạo ra công cụ / quy trình quản lý tốt hơn để tiếp nhận và xử lý các đề xuất

  • Đảm bảo các nhóm công tác có sự kết hợp các nguồn lực hợp lý để công việc được hoàn thành trong mỗi nhóm. Điều này có thể bao gồm ít nhất một nhân viên dẫn dắt hoặc tham gia, và theo dõi việc hoàn thành công việc.
    • Cung cấp cho mỗi nhóm công tác càng nhiều dữ liệu nền càng tốt, một cách có tổ chức (liên kết đến các nghiên cứu trước đây, số liệu hiện tại, công việc đang tiến hành, v.v...).
    • Đừng cố gắng quản lý quá mức các nhóm công tác trong việc quản lý chương trình nghị sự. Những điều này cần phải được định hướng bởi cộng đồng.
    • Các nhân viên có thể chịu trách nhiệm giúp sắp xếp cuộc họp và làm quản lý dự án.
    • Xác định rõ vai trò (người kiểm tra giờ, người hỗ trợ, phóng viên, người tham gia) và công việc, cả trên wiki và trên nền tảng tốt nhất cho cộng đồng và ngôn ngữ (ví dụ: Facebook, Telegram, Google Documents, hội nghị truyền hình, v.v...).
    • Đưa ra những mong đợi rõ ràng về công việc sẽ được hoàn thành, các mẫu để sử dụng, v.v.... để đầu ra dễ quản lý hơn trên tất cả các nhóm.
  • Kế hoạch năm 2010 được viết với mục tiêu lớn mà họ biết là không thể đạt được. Các chiến lược nên được tinh chế và đặt mức ưu tiên để kỳ vọng được rõ ràng và mục tiêu có thể đạt được trong khung thời gian được chỉ định.
  • Mục tiêu nên được đo lường ngay từ đầu để tiến bộ có thể và sẽ được đo theo thời gian.
  • Cần có cơ chế để theo dõi. Toàn bộ quá trình năm 2010 là rất tốn sức, vì vậy một khi kế hoạch chiến lược được hoàn thành, bước kế tiếp của kế hoạch triển khai đã không được thực hiện. Điều này cần phải được xác định rõ và cho phép dễ dàng theo dõi các mốc quan trọng trong suốt năm.
    • Chia nhỏ các nhiệm vụ phụ
    • Đặt ra các mốc thực tế
    • Tạo ra các thước đo để theo dõi sự tiến bộ
    • Tạo các đánh giá hàng quý để kiểm tra tiến độ và thực hiện các điều chỉnh khi cần thiết
    • Tạo báo cáo hàng năm về tiến độ chiến lược
    • Giữ sự tin tưởng và minh bạch làm đầu ... hợp tác và giao tiếp với cộng đồng nếu cần phải có những điều chỉnh lớn hoặc thay đổi hướng đi (thỏa thuận trước chứ không phải sau khi thay đổi)

Thu hẹp Trọng tâm năm 2012

Tổng quan

Vào ngày 1 tháng 10 năm 2012, Sue Gardner, Giám đốc điều hành của Quỹ đã đưa ra một đề nghị thu hẹp trọng tâm trên meta. Bởi vì phạm vi của chiến lược năm 2010 rất phong phú, Quỹ đã gặp khó khăn khi lựa chọn vai trò của mình và thực hiện các ưu tiên để thúc đẩy nhiệm vụ đi tiếp. Thu hẹp Trọng tâm tập trung vào việc thực hiện và làm đúng hạn, chủ yếu liên quan đến kỹ thuật và cấp phát vốn cho các dự án. Khuyến nghị này đã được trao cho Hội đồng Quản trị, và Hội đồng đã phê duyệt hành động này. Cộng đồng đã không tham gia vào quá trình ra quyết định một cách chính thức.

Tóm tắt tài liệu Thu hẹp Trọng tâm

Các điểm nổi bật của tài liệu là:

  • "Chúng ta là một trang web (một tập hợp các trang web), do đó kỹ thuật (bao gồm cả phát triển sản phẩm) là cốt lõi."
  • "Chúng ta cũng trở thành một tổ chức tài trợ."
    • Dự án có mức độ ưu tiên cao:
      • Hội đoàn tuyên truyền và tài trợ - cải tiến quy trình phổ biến quỹ để mang tính minh bạch, dân chủ và có trách nhiệm hơn
  • Đề xuất (bao gồm trong nhiệm vụ):
    • Chúng ta dự định chuyển đổi các dự án xúc tác thành các dự án tài trợ
    • Chúng ta dự định giảm bớt chương trình học bổng.
    • Chúng ta sẽ giảm bớt thời gian và nỗ lực để dàn dựng và hỗ trợ các sự kiện quốc tế phức tạp.
    • Chúng ta sẽ tập trung hỗ trợ cho việc phát triển tổ chức trên phạm vi toàn cầu đối với việc cấp vốn và ứng phó với khủng hoảng.

Kêu gọi Hành động năm 2015 / công việc mang tính khám phá về chiến lược

Tổng quan

Tháng 5 năm 2014, Lila Tretikov được thuê làm Giám đốc Điều hành mới của Quỹ. Bà được đưa vào Quỹ chủ yếu để giúp Quỹ xây dựng các sản phẩm và các chức năng kỹ thuật để đạt được các mục tiêu chiến lược. Lila đề xuất rằng thay vì một chiến lược dài hạn lớn lao, Quỹ nên áp dụng một quá trình nhanh và lặp đi lặp lại để thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của mình. Dưới đây là dòng thời gian của các mốc quan trọng.

  • Tháng 7 năm 2014: Lila giới thiệu khái niệm về chiến lược như là một thực tế .. điều đó giúp bạn chọn đúng việc phải làm, tập trung vào phong trào: Tăng nhiều người dùng hơn? Tìm ra thêm nhiều biên tập viên? Tạo thêm nội dung?
  • Tháng 12 năm 2014: Lila giới thiệu phương thức Kêu gọi hành động. "Hành động sẽ tập trung vào hoạt động thực hiện kỹ thuật, nội dung và cộng đồng, đổi mới và kiến thức mới."
  • Tháng 1 năm 2015: Kêu gọi hành động 2015 công bố vào tháng Giêng chung tay.
  • Tháng 2 năm 2015: Nhóm truyền thông xuất bản Tình thế của Wikimedia Foundation, bao gồm Nhìn lại năm 2014 và Kêu gọi hành động 2015
  • 23 tháng 2 năm 2015: Lời mời mở cho cộng đồng và độc giả tham gia vào hai tuần tập luyện để mở rộng tầm nhìn/ Tham vấn chiến lược về 1) các xu hướng trong tương lai không chỉ thiết bị di động cho hàng tỷ người dùng tiếp theo và 2) dựa trên các xu hướng này, dự án Wikimedia sẽ trông như thế nào?
  • Tháng 3 năm 2015: Kim Gilbey (chuyên gia tư vấn chiến lược) đã được thuê và được giới thiệu với hội đồng quản trị. Quá trình chiến lược lặp lại này sẽ được xây dựng thành ba giai đoạn: nghiên cứu nội bộ tại Wikimedia Foundation, đối thoại với bên ngoài và thực hiện.
  • Tháng 4 năm 2015: Các cuộc họp với các đối tác công nghệ để thảo luận về chiến lược, các cơ hội và cân nhắc mới xuất hiện
  • Tháng 4 năm 2015: Nhóm kỹ thuật được tổ chức lại thành 6 nhóm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các đối tượng duy nhất của nó trong quy trình phát triển sản phẩm nhanh (Chỉnh sửa, Đọc, Tìm kiếm và Khám phá, Cơ sở hạ tầng, Cộng đồng Công nghệ và Kỹ thuật gây quỹ).
  • Tháng 5 năm 2015 - (Họp Hội đồng quản trị): Lila giới thiệu chiến lược đầu tiên. Hội đồng quan tâm đến vai trò của Quỹ để giúp giải quyết các quấy rối trong cộng đồng. Cũng đã thảo luận cách tốt nhất để làm việc với các đối tác và người tái sử dụng nội dung.
  • Tháng 6 năm 2015 - (Trình bày về cách đo lường): Lila giới thiệu chiến lược nổi lên.
  • Tháng 6 năm 2015 - (Đo lường): Những phát hiện từ tháng 3 đã được thông báo về tầm nhìn / chiến lược.
  • Tháng 7 năm 2015: Thực hiện công việc tài trợ cho Bộ máy Tri thức.
  • Tháng 9 năm 2015 (Biên bản của Ban):" Lila đã xem xét một số hoạt động chiến lược đang được tiến hành, bao gồm cải tiến luồng công việc của cộng đồng, tăng tốc độ tại chỗ, hỗ trợ chất lượng cao Nội dung, mở rộng cam kết của Tổ chức Wikimedia với cộng đồng. Quá trình chiến lược đang diễn ra sẽ tạo cơ hội cho các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như cơ hội để đánh giá lại và cập nhật các mục tiêu khi thích hợp. Hội đồng và cộng đồng sẽ có cơ hội đóng góp nhiều hơn. Các thành viên Hội đồng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp đủ thời gian cho sự đóng góp của cộng đồng."
  • Tháng 11 năm 2015: Lila trình bày các lĩnh vực trọng tâm chiến lược (Tiếp cận, Cộng đồng, Kiến thức)

Tháng 6 năm 2015 Công việc khám phá chiến lược - Sự tham gia của các bên liên quan

Từ số liệu tháng 6 năm 2015:

WMF Strategy Preview, WMF Metrics Meeting June 2015 - slide 46.pdf

Lưu ý: Hầu hết công việc không khảo sát không được công bố.

Khảo sát chiến lược (tập trung vào điện thoại di động) - 2015

Wikimedia Blog: Tư vấn chiến lược Wikimedia cho thấy tiềm năng về điện thoại di động, nội dung và bản dịch phong phú

Thiết kế

Tham vấn bao gồm tham vấn toàn cầu kéo dài 10 ngày qua các dự án và ngôn ngữ của Wikimedia, kéo dài từ ngày 23 tháng 2 đến ngày 6 tháng 3 năm 2015. Chúng ta đã giới thiệu tham vấn bằng cách thừa nhận rằng thế giới đang di chuyển và hàng tỷ người dùng Internet sắp tới đang chuyển sang trực tuyến. Chúng tôi dịch các câu hỏi sang 15 ngôn ngữ để phản ánh bản chất quốc tế của phong trào Wikimedia.

Việc tư vấn sử dụng hai lời nhắc mở để gợi ra những phản hồi và những hiểu biết sâu rộng về chất lượng:

  1. Xu hướng chính bạn sẽ nhận ra ngoài điện thoại di động và hàng tỷ người dùng tiếp theo là gì?
  2. Dựa vào xu hướng tương lai mà bạn nghĩ là quan trọng, dự án Wikimedia sẽ phát triển như thế nào?

Đây là lần thứ hai Wikimedia Foundation tiến hành quá trình thiết lập chiến lược hợp tác. Tuy nhiên, việc tham vấn này được thiết kế như là một phần của quá trình nhanh nhạy hơn so với quá trình lập kế hoạch chiến lược trước đây được thực hiện trong năm 2010, để cho phép Quỹ phản ứng lại với một thế giới đang thay đổi nhanh chóng.

Tham gia

Gần 1.300 biên tập viên và độc giả đã đưa ra suy nghĩ của mình về những câu hỏi trên 29 ngôn ngữ. Có 69% là người dùng vô danh từ 86 quốc gia khác nhau, 24% là người dùng đăng nhập với hồ sơ tham gia dự án Wikimedia và 7% là người dùng mới (tất cả đều đăng ký trong quá trình tư vấn). Hai nhóm sau này đến từ 30 wiki khác nhau. Tất cả các ý kiến được đưa ra đã được chia thành 2.468 ý kiến về 28 chủ đề chung.

2016-18 Quá trình chiến lược nền tảng

Tổng quan

Để xác định tầm nhìn chiến lược của Quỹ để thúc đẩy kế hoạch hàng năm và xây dựng lại niềm tin trong cộng đồng, Hội đồng đã yêu cầu ED (Lila Tretikov) vào tháng 11 năm 2015 để đưa ra một kế hoạch chiến lược vào tháng 3 năm 2016 (2016 Strategy).

Một chuyên gia tư vấn, Suzie Nussel, được đưa vào để giúp tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quay vòng nhanh, làm việc trực tiếp với nhóm C và Kevin Smith, dẫn dắt dự án nhóm. Nghiên cứu bao gồm các khu vực tập trung xác định trước của Lila (Tiếp cận, Cộng đồng, Kiến thức), phân tích SWOT năm ngoái và cuộc tư vấn cộng đồng năm 2015 về xu hướng tương lai (di động). Điều này đã được sử dụng để phát triển quy trình tư vấn nhanh với nhân viên, và sau đó với cộng đồng, nhìn vào các thách thức chính và các giải pháp tiềm năng. Làm việc với đội tham gia cộng đồng dẫn đến 2 cuộc tham vấn khác nhau (về phương pháp tiếp cận chiến lược và kế hoạch chiến lược).

Điều này dẫn đến một chiến lược dự thảo phong trào, được sử dụng bởi các bộ phận để viết kế hoạch hàng năm của họ, mục tiêu và mục tiêu. Kế hoạch hàng năm của Quỹ đã được trình bày cho FDC và cộng đồng để xem xét. Phản hồi tư vấn này được sử dụng để tinh chỉnh kế hoạch. Hội đồng Quản trị phê duyệt kế hoạch hàng năm này vào tháng 6 năm 2016.

Lưu ý: Trong quá trình này, GĐ điều hành Lila Tretikov đã từ chức vào tháng 3 năm 2016, và sau đó Katherine Maher được đưa ra làm GĐ điều hành tạm thời. Katherine sau đó được làm GĐ điều hành chính thức vào tháng 6 năm 2016.

Tiến trình

Để đáp ứng yêu cầu của Hội đồng Quản trị và hội nhập với quá trình FDC, một thời hạn rất chặt chẽ của các sự kiện đã được xây dựng. Có những hạn chế lớn, được biết đến trong quá trình này kể từ khi bắt đầu, được coi là "chấp nhận được" để xây dựng một con đường hướng tới cam kết và minh bạch của cộng đồng tốt hơn những gì đã làm trong năm trước.

  • Các buổi khám phá với nhân viên và các thành viên trong cộng đồng về giới hạn về những thách thức chủ yếu phải đối mặt trong ba lĩnh vực trọng tâm (Tiếp cận, Cộng đồng, Kiến thức).
    • Ngày 14-18 tháng 12 năm 2015: Trực tiếp, hai nhóm nhân viên lớn
    • Ngày 21-24 tháng 12 năm 2015: Từ xa, 6 nhóm nhỏ từ 4-6 nhân viên
    • Ngày 20-24 tháng 12 năm 2015: Từ xa, 3 nhóm nhỏ các thành viên cộng đồng
    • 28 tháng 12 -1 tháng 1, 2016: cuộc thảo luận trực tuyến, văn phòng-wiki
  • Tổng hợp các thách thức chính, giải pháp tiềm tàng (hoàn thành ngày 4 tháng 1 năm 2016)
  • Tổng kết tổng thể cán bộ (5-8 tháng 7 năm 2016)
  • Viết phương pháp tiếp cận chiến lược (11-15 tháng 1 năm 2016)
  • Tư vấn cộng đồng về phương pháp tiếp cận chiến lược (từ ngày 15 tháng 1 đến 14 tháng 2 năm 2016)
    • 6 hướng xác định trước trên ba khu vực trọng điểm với lựa chọn để viết theo cách tiếp cận chiến lược riêng của họ
    • Hơn 500 người tham gia
    • Cán bộ và đội C tiến hành chạy nước rút để trả lời các điểm thảo luận
    • Các báo cáo kết quả giữa kỳ chia sẻ với nhóm C, các nhà quản lý (ngày 5 tháng 2 năm 2016)
  • Nhóm C - đánh giá chiến lược các phát hiện và lựa chọn phương pháp tiếp cận chiến lược (ngày 12 tháng 2 năm 2016)
  • Báo cáo cuối cùng về các phương pháp tiếp cận chiến lược được hoàn thành và đưa lên (ngày 26 tháng 2 năm 2016)
  • Dự thảo kế hoạch chiến lược được viết và đăng lên (ngày 4 tháng 3 năm 2016)
  • Tham vấn cộng đồng - rà soát lại kế hoạch chiến lược (4-18 tháng 3 năm 2016)
    • Nhóm C chạy nước rút để xem xét và trả lời các ý kiến
  • Kế hoạch hàng năm
    • Làm việc với các đội để hoàn thành kế hoạch hàng năm bằng văn bản theo định dạng FDC (từ 1-31)
    • Xem lại kế hoạch hàng năm
      • Tham vấn cộng đồng (từ ngày 31 tháng 3 đến ngày 30 tháng 4 năm 2016)
      • Chia sẻ với các chi nhánh ở Berlin (20 tháng 4 năm 2016)
      • Đánh giá của FDC (13-15 tháng 5 năm 2016)
    • Sắp xếp lại kế hoạch hàng năm của nhân viên, dựa trên phản hồi (16 tháng 5-13 tháng 6 năm 2016)
    • Hội đồng quản trị phê duyệt kế hoạch hàng năm (ngày 22 tháng 6 năm 2016)
    • Quá trình lập kế hoạch để rà soát hoàn thành các mục tiêu / mục tiêu của kế hoạch hàng năm (trong Q1 2016/17)

Kết quả

Mặc dù rất chặt chẽ, quá trình này đã dẫn tới một số cam kết sâu sắc của cộng đồng để thông báo các phương pháp chiến lược và hướng dẫn lập kế hoạch hàng năm. Trong quá trình này, cộng đồng và áp lực của giới truyền thông leo thang xung quanh sự không tin tưởng và thiếu minh bạch. Điều này dẫn đến việc Lila từ chức GĐ điều hành vào tháng 3 năm 2016.

Kế hoạch được tạo ra chỉ nhằm mục đích chỉ đạo các hoạt động trong 18 tháng (khoảng năm 2016-18). Một quá trình lập kế hoạch chiến lược sâu hơn được dự định một khi GĐ điều hành mới được chọn.

Kế hoạch hàng năm nhận được phản hồi tốt từ FDC, và điều này dẫn đến sự minh bạch và trách nhiệm giải trình rõ ràng. Yêu cầu nổi bật chính là thông tin ngân sách cụ thể hơn gắn liền với từng chương trình, cũng như việc đo lường và theo dõi các mục tiêu rõ ràng.

Liên kết

Sự tham gia của nhân viên vào những thách thức chính và các giải pháp tiềm năng:

Điểm mạnh và điểm yếu

Chủ đề Điểm mạnh Điểm yếu
Tham gia Quá trình thực hiện nhanh chóng để thu hút nhân viên (khoảng ⅓ chủ động) và cộng đồng (khoảng 500-600 người). Quay lại nhanh dẫn đến một số thất vọng về thời gian để thảo luận đầy đủ và những hạn chế trong các định dạng công nghệ / tư vấn đã được sử dụng để hỗ trợ nhiều ngôn ngữ nhưng điều này cũng làm cho quá trình khó khăn hoặc rườm rà.
Chấp nhận Có ý nghĩa và đáng tin cậy. Hạn chế đẩy lại từ cộng đồng về các vấn đề được trình bày. Mặc dù điều này có thể đủ để thúc đẩy kế hoạch ngắn hạn cho Quỹ, Cộng đồng vẫn đang mong đợi một chiến lược toàn diện về phong trào và hướng đi. Nhu cầu rõ ràng cần xác định về hướng đi và vai trò.
Tính khả thi Cung cấp hướng cụ thể ngắn hạn vì nó được thiết kế để hỗ trợ 2 năm lập kế hoạch hàng năm. Kế hoạch hàng năm được chấp nhận và được đánh giá là bước đi đúng hướng, ngay cả khi các chương trình chưa gắn liền với ngân sách chương trình cụ thể.

Trong quá trình lập bản đồ các mục tiêu hàng quý vào Bản đồ hàng năm.

Cần các chủ đề mạnh hơn vào mỗi chương trình.

Là một giải pháp ngắn hạn, nó không phải vật lộn với các câu hỏi lớn về vai trò mà phong trào / Quỹ đóng vai trò trong không gian tri thức trong 15-20 năm tới.

Các chỉ số hiệu suất chuẩn vẫn chưa được tích hợp trong kế hoạch.

Các số liệu mới trong quá trình được đánh giá.

Năng động Nhân viên đã dành nhiều thời gian hơn trong các cuộc thảo luận hợp tác.

Nhân viên đã xây dựng Kế hoạch hàng năm từ các ưu tiên chiến lược, tạo cảm giác có trách nhiệm với công việc đang được thực hiện.

Cơ hội phân cấp công việc và tạo điều kiện cho GĐ điều hành mới có được sự liên kết với nhân viên và cộng đồng

Xung đột giữa mong muốn của Hội đồng quản trị về chiến lược sản phẩm và mong muốn của nhân viên về một chiến lược toàn diện hơn.

Giảm đốc điều hành từ chức trong quá trình này, làm giảm bớt sự căng thẳng của nhân viên và tiêu cực trên báo chí.