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Estrategia/Movimiento Wikimedia/2017/Proceso/Auditoría de procesos de estrategia anteriores

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Procesos pasados de estrategia: Análisis - Índice

Perspectivas de la comunidad

Estrategia del Movimiento 2010-2015

Reducción del enfoque 2012

Llamada a la acción 2015

Estrategia de la Fundación Wikimedia 2016-2018

Cuando nos preparamos para hablar de las prioridades estratégicas para los próximos años del movimiento Wikimedia, creemos que es importante empezar con un conocimiento sobre qué ha ido bien y -quizás lo más importante- qué ha ido mal en nuestros procesos de estrategia pasados. Sabiendo qué hacer y qué no en una consulta exitosa de la comunidad, asignación de prioridades, etc., nos permitirá empezar este proceso posicionados para el éxito.

La asesora de estrategia de la Fundación Wikimedia, Suzie Nussel, ha reunido los resúmenes de los procesos de estrategia pasados que están abajo, incluyendo sus fuerzas y debilidades. El resumen deriva de la lectura de documentación y entrevistas anteriores con el equipo central de la Fundación Wikimedia (Katherine Maher, Maggie Dennis, Lisa Gruwell, y Wes Moran), Guillaume Paumier (empleado), y Philippe Beaudette (estrategia 2010).

También esperamos escuchar de los miembros de la comunidad y los socios del movimiento acerca de lo que ellos consideran bueno y malo de estos procesos pasados. ¿Qué crees que es importante hacer o no hacer durante el próximo proceso de planificación estratégica para el movimiento Wikimedia de 2016-17? Por favor, dínoslo de forma breve en la página de conversación o, si tienes pensamientos más largos, crea una página propia y agrega un enlace a ella en nuestra barra lateral de navegación.

Proceso estratégico 2010-15 (todo el movimiento)

Visión general

El proceso de estrategia 2010 fue internacionalmente reconocido como único en su especie, de acuerdo al artículo de Fortune artículo, "Reinventing your Business, Wikipedia Style" (22 de marzo de 2011). Wikimedia rompió el paradigma normal de empleados de nivel C escibiendo y entregando la estrategia a una proceso enteramente colaborativo, involucrando a 2000 miembros/voluntarios de la comunidad. Esta fue idea de la entonces Directora Ejecutiva Sue Gardner y fue facilitado por Philippe Beaudette (exlíder de relaciones con los lectores).

Mientras el paso inicial de compromiso de la comunidad -mediante la invitación a los miembros de la comunidad para escribir sus propuestas- fue entendido simplemente como una recopilación información, provocó una abrumadora respuesta y se convirtió en el conductor principal del proceso. Esto fue altamente apoyado por Sue Gardner y dirigido a un resultado muy exitoso en términos de una alineación estratégica clara.

Finalmente, sin embargo, el alcance fue abrumadoramente grande, las medidas de éxito no fueron construidas o seguidas, y la carencia de un plan de implementación fuerte hizo a este plan inalcanzable. Esto dirigió a una rotura en confianza en la capacidad del liderazgo.

Pasos del proceso

Según Philippe Beaudette, quién era el facilitados principal del proceso de planificación estratégico, los siguientes pasos fueron tomados:

  • Primer compromiso de la comunidad: llamar a propuestas para ver quién estaba interesado en ser parte del proceso de planificación estratégico
    • Una compañía externa, Bridgespan, fue contratada para ayudar a definir las indicaciones, el soporte de facilitación, y el análisis de datos. Hubo problemas para conseguir que trabajaran en este estilo de colaboración (pasó por 3 directores de proyecto).
  • Más de 1000 propuestas fueron recibidas, revisadas, y luego agrupadas en áreas funcionales
    • Las propuestas variaron desde grandes ideas estratégicas a tácticas/prestaciones concretas
  • Cada grupo principal se convirtió en una fuerza operativa
    • Las fuerzas operativas incluyeron salud comunitaria, expansión internacional, y estrategia tecnológica
  • Cada fuerza operativa (organizada y compuesta por voluntarios y algunos empleados) era responsable de revisar su grupo de propuestas, organizar discusiones en wiki, y construir un conjunto de recomendaciones.
    • Las fuerzas operativas estaban abiertas a que toda la comunidad las integrara, además de los autores iniciales
    • Otras 1000 personas se involucraron en el proceso
    • 2 facilitadores profesionales apoyaron a todas las fuerzas operativas
    • Fuerzas operativas eran responsables de su propio trabajo
  • Las recomendaciones eran refinadas por empleados
  • Junta Directiva/empleados revisaron las recomendaciones y construyeron el plan estratégico final.

Resultado

El Plan estratégico final fue muy bien recibido por la comunidad y la Fundación Wikimedia consiguió reconocimiento al ser innovadora en su planificación estratégica. Aun así, el plan era demasiado grande en alcance para ser implementado correctamente, causando expectativas poco realistas y un sentimiento de fracaso cinco años más tarde.

Para referencia, las personas claves que estuvieron implicadas fueron:

  • Philippe Beaudette
  • Eugene Kim

Fuerzas y limitaciones

Tema Fuerzas Limitaciones
Participación - Llamada a propuestas Altamente colaborativo - el proceso tenía el espíritu de la participación de "código abierto" El proceso produjo 1000 propuestas, cantidad que abrumó al pequeño personal (50 en ese tiempo). Ningún mecanismo estaba preparado para manejar tal volumen.
Participación - Fuerzas operativas El proceso permitió a los subcomités cocrear y conseguir sus propias soluciones, creando así plena propiedad y responsabilidad.

Al estar lleno de grandes nombres en las comunidades, le dio presitigio y motivó a las personas para participar

Algunas fuerzas operativas no completaron el trabajo. Esto fue un problema en la Fuerza Operativa Técnica, el cual acabó siendo escrito principalmente por Eugene Kim (y según Philippe, fue el peor debido a la carencia de colaboración)
Aceptación Altamente aceptado por la comunidad, desde entonces fueron los conductores primarios - se sintieron escuchados y respetados El personal aceptó la estrategia, pero tenían control limitado para efectuar todos los cambios.
Accionabilidad Planes claros, concisos y tácticos que podrían haber sido ejecutados si el alcance fuera razonable para los recursos disponibles. La traducción entre la estrategia a la planificación anual nunca sucedió con eficacia. El alcance general era demasiado grande para lograrlo. Las medidas de base no fueron conocidas (o capaces de serlo), por lo que las metas no podían ser rastreadas para el éxito.
Dinámica ED dio fuerte confianza al proceso y a la comunidad para desarrollar el plan

Comunidad deseosa de participar y resolver los desafíos, trabajó duro para entregar las recomendaciones

La comunidad, el personal y la Junta participaron plenamente en una visión compartida y alineada.

La convergencia de ideas y estrategias a un conjunto manejable y priorizado no ocurrió. Esto estableció la dinámica para un escenario no beneficioso ya que las expectativas no se podían alcanzar en los 5 años.

Aprendizajes clave del proceso 2010/recomendaciones para los próximos procesos

Esta es una lista de recomendaciones, que también incluye las de Philippe (dadas en agosto de 2016 a través de entrevista).

  • El compromiso de la comunidad trabajó realmente bien.
    • Philippe recomienda que se ejecute el siguiente proceso, ya que éste era: participación total de la comunidad y colaboración de código abierto, solicitando propuestas. Esto genera un proceso más efectivo y la participación de la comunidad. El personal tendrá que permanecer confiado, y confiar en la comunidad y el proceso para completar la estrategia. El trabajo de muchos siempre será dramáticamente mejor que el trabajo de unos pocos.
  • Crear mejores herramientas/procesos de gestión para recibir y procesar propuestas
  • Asegurarse de que las fuerzas operativas tengan la combinación correcta de recursos para que el trabajo se complete en cada una de ellas. Esto podría incluir al menos un miembro del personal facilitando o participando, y el seguimiento de la finalización del trabajo.
    • Dar a cada grupo de trabajo tantos datos de antecedentes como estén disponibles, de una manera organizada (enlaces a estudios anteriores, métricas actuales, trabajos en curso, etc.).
    • No tratar de administrar excesivamente las fuerzas operativas en términos de impulsar la agenda. Éstas deben ser impulsadas por la comunidad.
    • Los empleados podrían ser responsables de ayudar a programar las reuniones y hacer la gestión del proyecto.
    • Definir claramente los roles (cronometrador, facilitador, seretario, participantes) y trabajar tanto en wiki como en la mejor plataforma para la comunidad y el idioma (por ejemplo, Facebook, Telegram, Google Docs, videoconferencia, etc.).
    • Dar expectativas claras del trabajo a ser terminado, de las plantillas a utilizar, etc., de modo que los resultados sean fáciles de manejar a través de todos los grupos.
  • El plan de 2010 fue escrito con grandes metas que se sabía que no eran alcanzables. Las estrategias deben ser refinadas y priorizadas para que las expectativas sean claras y los objetivos sean alcanzables dentro del plazo especificado.
  • Las metas deben ser medibles desde el principio para que el progreso pueda ser y se mida con el tiempo.
  • Necesidad de mecanismos para el seguimiento. Todo el proceso en 2010 fue agotador, así que una vez que el plan estratégico fue finalizado, la siguiente capa de implementación de esa planificación no fue realizada. Esto necesita estar bien definido y permitir un fácil seguimiento de los principales hitos a lo largo de cada año.
    • División de subtareas
    • Poner metas realistas
    • Crear medidas para seguir el progreso
    • Creación de revisiones trimestrales para comprobar el progreso, y hacer los ajustes necesarios
    • Creación de informes anuales sobre el progreso en relación con la estrategia
    • Mantener la confianza y la transparencia por delante... colaborar y comunicarse con la comunidad por si se consideran necesarios ajustes o cambios importantes en la dirección (obtener el consentimiento de antemano, no después de los cambios realizados)

Reducción del enfoque de 2012

Visión general

El 1 de octubre de 2012, Sue Gardner, Directora Ejecutiva de la Fundación, publicó en meta una recomendación para reducir los objetivos. Debido a que la estrategia de 2010 fue tan extensa, la Fundación tuvo dificultades para determinar su alcance y cumplir con sus prioridades para continuar su misión. El mandato para reducir el foco se concentró en la ejecución y entrega de resultados, especialmente en ingeniería y gestión de subvenciones. Esta fue una recomendación a la Junta y fue aprobada. La Comunidad no participó formalmente en el proceso de toma de decisiones.

Sinopsis del documento sobre Reducción del enfoque

A continuación se incluyen aspectos destacados del documento:

  • “Somos un sitio web (conjunto de sitios), así que la ingeniería (incluyendo desarrollo de productos) es el núcleo.”

Creando una experiencia de edición de primer nivel para los usuarios que ya no requiere un marcado de documentos complejo

  • "También estamos convirtiéndonos en una organización subsidiaria".
    • Proyectos de alta prioridad:
      • Comité de difusión de fondos y otorgamiento de subsidios - Mejora de los procesos de difusión de fondos para ser más transparentes, democráticos y responsables
  • Recomendaciones (incluidas en el mandato):
    • Planeamos convertir los proyectos de catalización en subvenciones
    • Planeamos reducir los programas de asociación
    • Reduciremos el tiempo y el esfuerzo dedicado a organizar y apoyar eventos internacionales complejos.
    • Centraremos nuestro apoyo para el desarrollo organizacional de todo el movimiento en la concesión de donaciones y en la respuesta a las crisis.

Llamado a la acción/trabajo de descubrimiento sobre estrategia de 2015

Visión general

En mayo de 2014, Lila Tretikov fue contratada como nueva directora ejecutiva de la Fundación. Ella fue traída principalmente para ayudar a la Fundación a construir sus funciones de productos e ingeniería para cumplir sus objetivos estratégicos. Lila propuso que, en lugar de una gran estrategia a largo plazo, la Fundación debería avanzar hacia un proceso ágil e iterativo para impulsar su desarrollo de productos. A continuación se presenta una cronología de los principales hitos.

  • Julio de 2014: Lila introduce el concepto de estrategia como una práctica que le ayuda a elegir las cosas correctas por hacer, centrado en cómo el movimiento: ¿Atrae más usuarios? ¿Activa más editores? ¿Crea más contenidos?
  • Diciembre de 2014: Lila presenta el enfoque de Llamada a la Acción. "La acción se centrará en la ejecución técnica, el contenido y la comunidad, la innovación y conocimiento nuevo".
  • Enero de 2015: Llamada a la Acción de 2015 anunciada en el All Hands de enero.
  • Febrero de 2015: El equipo de comunicaciones publica el Estado de la Fundación Wikimedia, que incluye la revisión de 2014 y el Llamado a la acción de 2015
  • 23 de febrero de 2015: Invitación abierta a la comunidad y a los lectores a participar en una Consulta de ejercicio/estrategia de visión de 2 semanas de 1) las tendencias futuras más allá del móvil para los próximos mil millones de usuarios y 2) sobre la base de estas tendencias, ¿cómo se ven los proyectos de Wikimedia?
  • Marzo de 2015: Kim Gilbey (consultor de estrategia) fue contratado y presentado al consejo. El proceso de la estrategia iterativa se construiría en tres fases: investigación interna en la Fundación Wikimedia, diálogo externo e implementación.
  • Abril de 2015: Reuniones con socios tecnológicos para discutir estrategias, oportunidades emergentes y consideraciones
  • Abril de 2015: El equipo de ingeniería se reorganiza en 6 equipos para satisfacer mejor las necesidades de sus audiencias únicas en un proceso ágil de desarrollo de productos (edición, lectura, búsqueda y descubrimiento, infraestructura, tecnología de la comunidad y tecnología de recaudación de fondos).
  • Mayo de 2015 (Actas de la Junta): Lila presenta la primera toma de la estrategia. A la Junta Directiva le preocupa el papel de la Fundación en ayudar a resolver el acoso de la comunidad. También se discutieron las mejores maneras de trabajar con socios y reutilizadores de contenido.
  • Junio de ​​2015 (Presentación de Métricas): Lila presenta la Estrategia Emergente.
  • Julio de 2015 (Métricas): Resultados de la visión de marzo/consulta de estrategia reportada.
  • Julio de 2015: Trabajo en el subsidio del Motor del Conocimiento en curso.
  • Septiembre de 2015 (Actas de la Junta): "Lila revisó una serie de actividades estratégicas en curso, incluyendo la mejora de los flujos de trabajo de la comunidad, el aumento de la velocidad en el sitio, el apoyo al contenido de alta calidad, la ampliación del compromiso de la Fundación Wikimedia con la comunidad. El proceso de estrategia en curso brindará la oportunidad de establecer metas a corto y largo plazo, así como oportunidades para reevaluar y actualizar las metas cuando sea apropiado. La Junta y la comunidad tendrán la oportunidad de más información. Los miembros de la Junta hicieron hincapié en la importancia de proporcionar tiempo suficiente para los aportes de la comunidad".
  • Noviembre de 2015: Lila presenta las Áreas de Enfoque Estratégico (Alcance, Comunidades, Conocimiento)

Trabajo de descubrimiento estratégico - Compromiso de las partes interesadas de junio de 2015

Del conjunto de diapositivas de métricas de junio de 2015:

Nota: La mayoría de los trabajos no relacionados con encuestas no fueron publicados.

Estrategia de encuesta (enfocado en móviles) - 2015

Blog Wikimedia: 'Wikimedia strategy consultation shows potential in mobile, rich content, and translations

Diseño

La consulta consistió en una consulta mundial de 10 días a través de los proyectos e idiomas de Wikimedia, que duró del 23 de febrero al 6 de marzo de 2015. Presentamos la consulta reconociendo que el mundo va hacia lo móvil y que los próximos mil millones de usuarios de Internet estarán en línea. Traducimos las preguntas en 15 idiomas para reflejar la naturaleza internacional del movimiento Wikimedia.

La consulta utilizó dos mensajes abiertos para obtener una amplia retroalimentación cualitativa e ideas:

  1. ¿Qué tendencias principales identificaría además de los móviles y los próximos mil millones de usuarios?
  2. Basado en las tendencias futuras que usted piensa que son importantes, ¿que tan prósperos y saludables parecen los proyectos de Wikimedia?

Esta es la segunda vez que la Fundación Wikimedia ha emprendido un proceso de establecimiento de estrategias de colaboración. Sin embargo, esta consulta fue diseñada como parte de un proceso más ágil que el anterior proceso de planificación estratégica llevado a cabo en 2010, para permitir a la Fundación responder a un mundo que cambia rápidamente.

Participación

Casi 1300 editores y lectores ofrecieron sus pensamientos sobre estas preguntas a través de 29 idiomas. Se encontró que el 69% eran usuarios anónimos de 86 países diferentes, el 24% eran usuarios registrados con registros establecidos de participación en los proyectos de Wikimedia y el 7% eran nuevos usuarios (todos ellos registrados durante la misma consulta). Estos dos últimos grupos provienen de 30 wikis diferentes. Todos los comentarios ofrecidos se dividieron en 2468 comentarios sobre 28 temas generales.

Proceso estratégico de la Fundación 2016-18

Visión general

En un intento por definir la visión estratégica de la Fundación para impulsar la planificación anual y reconstruir la confianza en la comunidad, la Junta pidió a la directora ejecutiva (Lila Tretikov) en noviembre de 2015 que presentara un plan estratégico para marzo de 2016 (trabajo de Estrategia de 2016).

Una consultora, Suzie Nussel, fue traída para ayudar a facilitar un proceso de giro rápido, trabajando directamente con el equipo C y Kevin Smith, jefe de proyecto de prácticas de equipo. El trabajo de descubrimiento incluyó las áreas de enfoque predeterminadas de Lila (Alcances, Comunidades, Conocimiento), el análisis SWOT del año pasado y la consulta de la comunidad de 2015 sobre tendencias futuras (móviles). Esto se usó para desarrollar un proceso de consulta de giro rápido con el personal, y luego con la comunidad, mirando específicamente los retos clave y las soluciones potenciales. El trabajo con el equipo de Participación Comunitaria resultó en 2 consultas diferentes (en enfoques estratégicos y después en el plan estratégico).

Esto dio lugar a una estrategia preliminar de la Fundación, que fue utilizada por los departamentos para escribir sus Planes anuales, metas y objetivos. El plan anual de la Fundación fue presentado a la FDC y a la comunidad para su revisión. Esta retroalimentación de la consulta se usó para refinar el plan. La Junta aprobó el plan anual en junio de 2016.

Nota: Durante este proceso, la directora ejecutiva Lila Tretikov renunció en marzo de 2016, y luego Katherine Maher la reemplazó de forma interina. Katherine fue nombrada directora ejecutiva permanente en junio de 2016.

Pasos del proceso

Para cumplir con la solicitud de la Junta e integrarse con el proceso del FDC, se creó un plazo extremadamente limitado de eventos. Hubo importantes limitaciones conocidas de este proceso desde el inicio, que se consideraron "aceptables" para construir un camino hacia un mejor compromiso y transparencia de la comunidad de lo que se había hecho en el año anterior.

  • Sesiones de descubrimiento con el personal y limitados miembros de la comunidad sobre los desafíos clave que se enfrentan al movimiento en tres áreas de enfoque (Alcance, Comunidades, Conocimiento).
    • 14-18 de diciembre de 2015: en persona, dos sesiones de grupos grandes de miembros del personal
    • 21-24 de diciembre de 2015: remota, 6 grupos pequeños de 4-6 miembros del personal
    • 20-24 de diciembre de 2015: remota, 3 grupos pequeños de miembros de la comunidad
    • 28 de diciembre de 2015-1 de enero de 2016: en línea, la discusión de la oficina-wiki
  • Síntesis de desafíos clave, soluciones potenciales (finalizado el 4 de enero de 2016)
  • Revisión de la síntesis con el personal (5-8 de enero de 2016)
  • Redacción de enfoques estratégicos (11-15 de enero, 2016)
  • Consulta a la comunidad sobre enfoques estratégicos (15 de enero-14 de febrero de 2016)
    • 6 direcciones predefinidas por tres áreas de enfoque con opción a escribir en su propio enfoque estratégico
    • Más de 500 participantes
    • El personal y el equipo C condujeron sprints para responder a los puntos de discusión
    • Informe de conclusiones de medio punto compartido con el equipo C, directores (5 de febrero de 2016)
  • Equipo C - revisión estratégica de los resultados y selección de enfoques estratégicos (12 de febrero de 2016)
  • Informe final sobre los enfoques estratégicos completados y publicados (26 de febrero de 2016)
  • Borrador del Plan estratégico escrito y publicado (4 de marzo de 2016)
  • Consulta de la comunidad - revisión del plan estratégico (del 4 al 18 de marzo de 2016)
    • Sprints del equipo C para revisar y responder a los comentarios
  • Plan Anual
    • Trabajar con equipos para completar la redacción del plan anual en formato FDC (del 1 al 31 de marzo)
    • Revisión del plan anual
      • Consulta a la comunidad (del 31 de marzo al 30 de abril de 2016)
      • Compartido con afiliados en Berlín (20 de abril de 2016)
      • Revisión del FDC (13-15 de mayo de 2016)
    • Refinamiento del plan anual por parte del personal, basado en comentarios (del 16 de mayo al 13 de junio de 2016)
    • Aprobación del plan anual por la Junta (22 de junio de 2016)
    • Proceso establecido para la revisión continua del cumplimiento de las metas/objetivos anuales del plan (en el primer trimestre 2016/17)

Resultado

Aunque sumamente estrecho, este proceso condujo a un compromiso perspicaz de la comunidad para informar los enfoques estratégicos y para guiar la planificación anual. Durante el curso de este proceso, la presión de la comunidad y de los medios aumentó en torno a la desconfianza y la falta de transparencia. Esto llevó a Lila renunciar a su papel como directora ejecutiva en marzo de 2016.

El plan creado tiene la intención de conducir las actividades durante 18 meses (aproximadamente 2016-18). Un proceso de planificación estratégica más profundo fue pensado para una vez que fuera seleccionado el director ejecutivo permanente

El plan anual recibió una buena respuesta del FDC, lo que ha dado lugar a una sensación de transparencia y responsabilidad más abierta. La principal solicitud pendiente es la información presupuestaria más específica vinculada a cada programa, así como una medición clara y el seguimiento de los objetivos.

Enlaces

Participación del personal en desafíos clave y soluciones potenciales:

Fuerzas y limitaciones

Tema Fuerzas Limitaciones
Participación Proceso ejecutado rápidamente para involucrar al personal (sobre ⅓ activo) y comunidad (entre 500-600 exclusivos). El rápido cambio dio lugar a cierta frustración en términos de tiempo para debatir adecuadamente, y las limitaciones en tecnología/formatos de consulta que se utilizaron para adaptarlo a varios idiomas, hicieron que el proceso fuera difícil o complicado de seguir.
Aceptación Tiene sentido y es creíble. Limitado rechazo de la comunidad en los artículos presentados. Si bien esto puede ser suficiente para impulsar la planificación a corto plazo para la Fundación, la Comunidad sigue esperando una estrategia para todo el movimiento y la alineación en la dirección. Necesidad clara de dirección y roles a definir.
Accionabilidad Da una dirección específica a corto plazo ya que fue diseñada para ayudar 2 años en la planificación anual. El Plan anual fue aceptado y elogiado como un paso en la dirección correcta, incluso si los programas no están atados a presupuestos de programa específicos todavía.

En el proceso de mapeo de las metas trimestrales en todo el Mapa del Plan Anual.

Necesita hilos mas fuertes en cada programa.

Como una solución a corto plazo, no se enfrenta con las grandes preguntas del papel que el movimiento/la Fundación juega en el espacio del conocimiento para los próximos 15-20 años.

Las métricas del rendimiento estándar todavía no están integradas en el plan.

Nuevas métricas en el proceso de ser evaluadas.

Dinámica El personal pasó mas tiempo en discusiones colaborativas.

El personal elaboró ​​el Plan Anual a partir de las prioridades estratégicas, asegurando una mayor apropiación y aceptación del trabajo realizado.

Oportunidad para que ajuste del nivel y la nueva directora ejecutiva logren alineación con el personal y la comunidad

Conflicto entre el deseo de la Junta por la estrategia de producto y el deseo del personal de una estrategia más integral.

La directora ejecutiva renunció durante el proceso, aliviando gran parte de la tensión del personal y la prensa negativa.

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