戦略/ウィキメディア運動/2017年/プロセス/過去の戦略プロセスを監査

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This page is a translated version of the page Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes and the translation is 100% complete.

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Information

このページでは過去の戦略的プロセスの成功と失敗を振り返ります。ここでは独立した戦略コンサルタントの調査と意見をまとめています。しかし成功と失敗について他のご意見があることも承知しておりますので、ぜひあなたのご意見もお聞かせください! まずトークページであなたのご意見を共有いただくか、新しいページを作成して過去のプロセスについての見方を示していただければと思います。そしてページ横にあるサイドバーのテンプレートに、それらへのリンクを追加してください。

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This page in a nutshell: この文書は過去のプロセスを振り返り2016-17年度の運動全般に、ウィキメディアの戦略計画プロセスへの最良の提言をまとめるためにあります。


私たちが今後数年のウィキメディア運動の戦略的優先事項を討論する準備として、過去の戦略プロセスの業績と - おそらくさらに重大な - 失策の理解がまず大切だと考えます。成功に向けてこのプロセスに取りかかるにはコミュニティと有意義な協議において成功する対策と避けるべき対応、優先順位の配分その他から手をつけます。

ウィキメディア財団のスージー・ナッセル (Suzie Nussel) 戦略コンサルタントによる過去の戦略プロセスの分析により、長所と短所をふくめた概要を以下に説明します。過去の文書を読み下し、加えてウィキメディア財団のコア部門から キャサリン・メイハー、マギー・デニス、リサ・グルーウェルとウェス・モラン (Katherine Maher, Maggie Dennis, Lisa Gruwell, Wes Moran) およびギレーム・ポーミヤ (職員 Guillaume Paumier)とフィリップ・ボーデット(2010年戦略担当 Philippe Beaudette)から聞き取って概要をまとめました。

委員のみなさんと運動提携者からも、過去のプロセスに共感した点と反感を持った点をお聞かせください。あなたのご意見では2016-17年度の運動全般で、ウィキメディア運動の戦略計画プロセスにおいて何を進めて何をやめるか、正しいと思う重点は何でしょうか? 議論のページに短くコメントするか、アイデアが長文にわたる場合はご自分でページを作り当方のナビゲーションのサイドバーにリンクを貼ってください。

2010-15年戦略プロセス (運動全般)

概要

2010年戦略プロセスはフォーチュン誌の記事「ウィキメディア式ビジネス改革」(2011年3月22日)によると世界でも独創的なアプローチと評価されました。ウィキメディアはCレベルの職員が戦略を立案し周知させるという既成概念を破り2000人を超えるコミュニティのメンバーとボランティアが参加する完全に協同的なプロセスへと改革しました。これは当時の事務長スー・ガードナーの着想を受けフィリップ・ボーデット (元リーダー対応リーダー)が推し進めました。

コミュニティの立場 - コミュニティのメンバーに提案を出してもらうこと - は当初、情報を集めることだけを意図し、思いがけず大きな反響を引き起こしてプロセスの主な原動力に変わりました。ガドナー事務長はこれを大いに支援して明確な戦略の設定につながる見事な成果を導き出したのです。

ところが最終的に規模がとてつもなく拡大し、それを引き継ぐ方策を作ることも記録もできず、強力な実施計画を欠いたためこの計画はたち消えになったのです。このことからリーダーの力量に寄せる信頼にひびが入りました。

プロセスの進め方

戦略計画プロセスの第一のリーダーであったフィリップ・ボーデットによると、プロセスの段階は次のとおりです:

  • コミュニティと第1回めのやり取り - 提案の募集、これにより戦略計画プロセス参加に興味がある人がわかる
    • ブリッジスパン社 (Bridgespan) に外注して会議の発言補佐と進行補佐とデータ分析の担当者探しを依頼。我が社とB 社の契約関係と、これらのスタッフの勤務形態に課題があった。(プロジェクトマネージャー3人と調整)
  • 1000件超の提案を受け付けて査読し、機能ごとに大まかに分類
    • 提案は大がかりな戦略案から具体的な方策や達成目標まで多岐にわたった
  • 大分類ごとに対策チームを組む
    • 対策チームの構成はコミュニティの健全性、世界的な展開ならびに技術作戦計画をふくむ
  • それぞれの対策チーム (ボランティアに職員数名を足した系統だったグループ) の責任は、割り当てられた提案を査読して wiki 上で議論を開き勧告をまとめること。
    • 対策チームは立案者に限らずコミュニティ全体から参加者を受け入れる
    • プロセスの参加者はさらに1000人増員
    • 2 人の専門職リーダーが対策チームすべてを支援
    • 仕事の責任はその対策チームが負う
  • 職員が勧告を推敲
  • 理事 / 職員が勧告を査読して戦略計画の最終案を書き上げた。

成果

戦略計画の最終案 はコミュニティにたいへん好評でウィキメディア財団は戦略計画作りで進歩的だと認められました。しかしながら計画は適切に実行するには規模が壮大すぎたため現実的ではない期待をもたらし、5年後には失策だという印象を残した

詳しい資料に関わるキーパーソン:

  • フィリップ・ボーデット (Philippe Beaudette)
  • ユージン・キム (Eugene Kim)

強みと限界

議題 強み 限界
参加 - 提案の受け付け 協同性にすぐれる - プロセスの取り組みは「オープンソース」の精神でまとまっていた プロセスにより集まった提案は1000件にのぼり、少人数の職員(当初50名)の能力を上回りました。数量を扱う方策はなかったのです。
参加 - 対策チーム プロセスでは複数の下位委員会が自発的に協同作業で解決策を考え出し、その全てを所有し説明責任を負いました。

コミュニティに人気のある人が参加、協同作業の位置づけが高まり参加者の意欲に弾みをつけた。

作業が終わらない対策チームもあり、技術対策チームの場合は作業が滞ったことから、結果として提言はユージン・キムが主体となってまとめた (フィリップ・ボーデットによると提言はメンバーの協同作業がなく好ましくない状態)
容認 コミュニティは (戦略作りの) 第一の担い手であり - 意見が聞き入れられ尊重されたと感じて歓迎した。 職員は戦略を容認したものの、変更をすべて実現するには管理権が限られていた。
実行性 手に入る資源と釣り合う規模であったなら明確で綿密な計画と戦術を実行できた可能性はある。 戦略と年間計画の有効なすり合わせは実践できなかった。全体の規模は達成するには大きすぎた。基準の手段がわからない(もしくは周知できなかった) ことから目標達成の道筋が定まらなかった。
原動力 事務長は計画策定についてプロセスとコミュニティに大きな期待を寄せました。

コミュニティは課題に関わり解決する熱意をいだいて、精力的に勧告をまとめました。

コミュニティと職員、理事会は同じ理想のもとに足並みをそろえました

発案や戦略を集めて整理し、優先順位をつける作業はまとまりませんでした。5年という期間に期待した成果が達成できないと予想して、勝ち目がないなら仕方がないという投げやりな反応を招きました。

2010年のプロセスから学ぶ重点 / 次のプロセスへよせる勧告

ここに示す勧告にはフィリップからの忠告をふくみます(2016年8月の聞き取りによる)。

  • 社会の取り組みはたいへん良好でした。
    • ボーデットは次の段取りも今回同様に行うように勧告しました - 社会全体が提案を求めてオープンソースな協同に取り組むのです。これによってもっとも有効で段取りと社会の承諾を得ます。職員は自信を持ち、社会が戦略を作り上げると確信してください。多くの人が関わると少人数よりも驚くほどよい結果をもたらします。
  • 管理ツール/ 段取りを改良して提案の受け取り方と仕事の手順を決める
  • 一つひとつの仕事が完結するため対策チームには必ず適切に取り合わせた資源を用意。
    • 対策チームには入手できるかぎりの参考資料を整理して渡す(過去の研究成果、現在の評価基準、進行中の作業など)。
    • 会議事項を推めようとして、対策チームに干渉しすぎてはいけない。 コミュニティ主導であるべき。
    • 会議を設定したりプロジェクトの進行を管理する責任を職員に任せることができます。
    • 役割分担(工程管理係、リーダー、報告係、参加者)と仕事はwikiや社会に最適な意見発表の場および言語(例 : Facebook、Telegram、Google Docs、ビデオ会議)で明確にします。
    • どのグループも成果を目的どおりに調整しやすくなるように、完成を目指す仕事の目標、使うテンプレートなどをはっきりと示します。
  • 2010年計画は誰が見ても達成できない壮大なゴールに向かって立案していました。期待される成果をはっきりさせて与えられた時間枠で達成できるゴールを設定するには戦略を絞りこみ優先順位をつける必要があります。
  • 進捗状態を予測し時間の経過につれて測るにはあらかじめ仕事開始のときから見通しがつくゴールを決めます。
  • 完成まで続ける仕組みを設けること。2010年の場合は段取り全般の仕事量が多過ぎたせいで、戦略計画が完成してもそれを実行する計画作りができませんでした。この状況を詳しく調べると年間を通した大きな進捗状況の評価時点ごとに見直しやすくなるのです。
    • 部分タスクに小分けする
    • 無理のない進捗状況の見直し時点を決める
    • 段取りを追う手段を設ける
    • 四半期ごとに段取りを見直して必要な調整をします
    • 段取りを戦略と比べて年間報告を作ります
    • 信頼と透明性がもっとも重要です... 指示の大がかりな修正や変更が必要だと決めるときはコミュニティと協力し連絡を取り合います(修正や変更の事後報告ではなく事前に根回しすること)

2012年 焦点の集約

概要

2012年10月1日に財団Executive Director スー・ガードナーはNarrowing Focus recommendationをメタに公開しました。2010年戦略は規模がとても大きく、財団は使命を先に進める上で財団の役割と優先事項の実行に困難したのです。Narrowing Focus は主に技術と補助金の実行と意思伝達に集中する委任をします。この勧告は理事会に上げて承認を受けました。コミュニティは意思決定に正式の関与をしていません。

焦点をしぼりこむ文書のあらまし

文書の要点は次のとおりです:

  • 「私たちはウェブサイト (サイト群) 、だからコアは工学 (製品開発を含む) 」
  • 「私たちは奨励金を支給する団体でもあります」
    • 優先度の高いプロジェクト:
      • 資金分配委員会と基金作り — 資金の分配プロセスの透明化、民主化、説明責任の向上
  • 勧告 (委任状にふくむ):
    • プロジェクトを助成金に転換する予定
    • 特別研究費制度は終了予定
    • 国際的なイベントの複雑な準備にかかる時間と手間を低減する。
    • 財団は運動全体を見渡して、支援を資金作りと危機対応に集中する。

2015年 行動の呼びかけ / 戦略の発見

概要

リラ・トレティフ (Lila Tretikov) は2014年5月に財団の新事務長に就任し、製品と技術開発を拡充して財団の目標を達成する使命を託されました。そこで製品開発の段取りを見直し、大掛かりで長期的な戦略から切り替えて迅速に反復する方式に切り替えようと提言しました。主なマイルストーンは以下のように設定しています。

  • 2014年7月: 事務長より戦略を実現する3原則の提示。これに注目すると運動の目的に的確な選択が実現する: 今よりたくさんユーザをひきつけるか? 今より編集が活発になるか? コンテンツが増えるか?
  • 2014年12月: 行動促進のアプローチを導入。 「行動の対象を技術やコンテンツ、コミュニティ、新しい発案とAIに絞りこむ。」
  • 2015年1月: 1月の All Hands で2015年の行動を促すアプローチを発表
  • 2015年2月: Communications部門がウィキメディア財団の現状を発表、2014年の実績と2015年の行動促進アプローチを盛りこむ。


  • 2015年2月23日: 広くコミュニティと読者を対象に募集開始

2週間の研修の課題は目標設定と戦略協議: 1) これから数百万人のユーザーが増加するとして携帯端末のさらに先にどう使われるかトレンドを予測する 2) 前項の1)で予測したトレンドに基づくと、ウィキメディアのプロジェクトに期待される未来像とは?


  • 2015年3月 : キム・ギルビー戦略コンサルタント (Kim Gilbey) を採用、理事会で紹介する。反復戦略は3段階で実施 : ウィキメディア財団内部の調査、財団外部との対話、実施。
  • 2015年4月 : 技術部門が提携先と戦略・新しいチャンス・検討事項を協議。
  • 2015年4月 : 技術部門を6チームに再編、目標はスピードの速い製品開発プロセスに特有のオーディエンスに対応すること。 (編集、読み込み、検索、発見、インフラ、コミュニティ対応、募金活動のノウハウ)
  • 2015年5月 (理事会議事録): 事務長 (訳注:リラ・トレティフ (Lila Tretikov) ) より戦略の第1段階を報告。理事会より財団がコミュニティ内部のハラスメント解消に果たす役割に懸念が示される。あわせて財団外部の提携団体およびコンテンツの二次使用者との理想的な対応を協議。
  • 2015年6月 (評価基準を提示): 事務長より新規戦略を提示。
  • 2015年7月 (評価基準): 3月に実施した目標設定と戦略協議の研修結果を報告。
  • 2015年 7月: 人工知能(AI)エンジンの奨励金を策定中。
  • 2015年9月 (理事会議事録): 「事務長よりコミュニティの作業の流れ、オンサイトの速度向上、質のよいコンテンツ作りの支援、コミュニティとウィキメディア財団のつながりの改善という進行中の戦略活動を報告。現在の戦略プロセスで長期短期の目的を設定、適した段階で目標の見直しと更新のきっかけ作りに結びつくと期待される。理事会とコミュニティに対して、情報提供の場を設ける。理事より、コミュニティに情報提供をする大切さが強調された。」
  • 2015年11月: 事務長より戦略重点分野の報告。 (Reach 、コミュニティ、AI)

2015年6月戦略発見の作業 - 関係者との協議

2015年6月の評価基準の解説スライドより :

WMF Strategy Preview, WMF Metrics Meeting June 2015 - slide 46.pdf

注:調査以外の作業はほとんど非公開

2015年 - 戦略調査 (携帯端末を中心に)

ウィキメディア・ブログ : 「ウィキメディア戦略会議で携帯端末、リッチなコンテンツ、翻訳の将来性が見えてきた」

設計

2015年2月23日から 3月6日まで : 戦略の協議は10日間 (2015年2月23日-3月6日) にわたり、ウィキメディアの世界中のプロジェクトおよび言語版が参加しました。世界が携帯端末にシフトし始めており、次世代のネットユーザは1億人でオンライン化するという財団の認識を示しました。質ウィキメディア運動の国際的な特性を反映して、設問は15言語に翻訳してあります。

活発な協議と幅広い話し合いが進むように、発言の口火を切るプロンプト役を2人参加させました。

  1. 今後、携帯端末が増えて、ネット利用者が1億人に達することのほかに、どんな大きな動きを予測していますか?
  2. 将来の傾向を予測して重大だと感じる点にもとづくと、活気があって健全なウィキメディアのプロジェクトはどうなっていると思いますか?

今回、ウィキメディア財団は財団の内外と提携して2010年以来、2度目の戦略の方向付けをしました。しかしながら今回の協議は変化の激しい世界に機敏に対応するために、2010年当時の戦略計画の段取りと比べると、より軽快なプロセスの一部として設計しました。

参加者

これらの設問に対して29言語の編集者と読者およそ1,300人から意見が寄せられました。参加者の内訳は、 69% が86の国と地域の匿名の利用者、 24% はある程度ウィキメディアのプロジェクトの参加歴があるログインユーザ、 7% は新規の (協議期間に登録した) ユーザーです。このうちログインユーザと新規ユーザは30のウィキからの参加でした。全コメントを集計しまとめたところ、28のテーマに2,468件のご意見をいただきました。

2016-18年 財団の戦略の段取り

概要

財団の戦略ビジョンを年間計画に反映してコミュニティとの関係をとりもどすため、理事会は 2015年11月にリラ・トレティフ事務長に2016年3月を期限として (2016年戦略業務)、戦略計画を提出するように指示しました。

スージー・ナッセル (Suzie Nussel) 戦略コンサルタントは計画を早く進めるために招かれ、コア部門に加えて部門の実務リーダーのケビン・スミス (Kevin Smith) と直接、作業を進めました。この過程には事務長が想定した重点エリア (Reach,コミュニティ、AI) に加えて、前年度の SWOT 分析、2015年のコミュニティによる将来予想 (課題は携帯端末) を盛りこんであります。これにもとづいて重点と解決策をテーマに職員ならびにコミュニティとの協議の迅速化が実現しました。コミュニティ対応部門との作業により、2種類の協議結果が出ています。(戦略アプローチとそれに続く戦略計画)

これらを受けて財団戦略の草稿が作られ、各部門3は草稿に沿ってそれぞれの年間計画と目的と目標を決定。それに続いて、財団の年間計案は財団資金分配委員会ならびにコミュニティに提供されて評価を受けています。こうして得られた協議のフィードバックによって年間計画案を調整。理事会は2016年6月に年間計画を承認しました。

注: この過程でリラ・トレティコフ事務長は2016年3月に退任、キャサリン・メイハー (Katherine Maher) が暫定的に事務長代理に就任。その後、2016年6月にメイハーは正式に事務長に就任しています。

段取りの手順

理事会の意向と財団資金分配委員会のプロセスに合わせるため、作業は非常に厳しい日程で行わなければなりませんでした。事務長はコミュニティとの関係改善、事務の透明化を前年より改善することに重点を置き、当初から認識された限界を「問題ない」と判断して業務を重点的に進めました。

  • スタッフと限られたコミュニティメンバーで、3つの重点分野 (Reach、コミュニティ、AI) で運動が直面する主要な問題について調べ、事実を明らかにする作業。
    • 2015年12月14-18日 : 職員を2つのグループに分けて面談
    • 2015年12月21-24日 : 職種の違う職員を各グループ4-6人ずつ集めて合計6グループと面談
    • 2015年12月20-24日 : お互いに面識のないコミュニティのメンバーをまとめた少人数の3グループと面談
    • 2016年 12月28日-翌1月1日: オンラインで office-wiki の聞き取り
  • 重点課題を取りまとめて解決案を提案 (提出日は2016年1月4日)
  • 職員と重点課題を評価 (2016年1月5-8日)
  • 戦略のアプローチを文書化 (2016年 1月11-15日)
  • 戦略のアプローチをコミュニティと協議 (2016年1月15日-2月14日)
    • 3つの重点課題に対して事務局から6種類の方向性を示し、オプションとしてこれにコミュニティの戦略アプローチ案を書きこんでもらう
    • 参加者は500人超
    • コア部門に部長クラスを加えて迅速に折衷案を作成 (2016年2月5日)
    • コア部門と部長が調査の中間報告書を共有 (2016年2月5日)
  • コア部門 - 戦略に対してコミュニティから上がってきた指摘を検討、戦略アプローチを決定 (2016年2月12日)
  • 決定した戦略アプローチ案を報告 (2016年2月26日)
  • 戦略計画の草稿を作り報告 (2016年3月4日)
  • コミュニティと協議 - 戦略計画の草稿の評価 (2016年3月4-18日)
    • コア部門は上がってきた評価を迅速に処理。査読とコメントへの対応
  • 年間計画
    • 各部門と協同して年間計画案を財団資金分配委員会に提出する書式にまとめる (3月1-31日)
    • 年間計画案の査読
      • コミュニティと協議 (2016年3月31日-4月30日)
      • ベルリンの提携先に計画案を示して意見交換 (2016年4月20日)
      • 財団資金分配委員会の査読を受ける (2016年5月 13日-15日)
    • コミュニティと提携団体からのフィードバックを受けて職員が年間計画案を推敲 (2016年5月16日-6月13日)
    • 理事会が年間計画案を承認 (2016年6月22日)
    • 決定した年間計画にもとづいて、目的 / 目標の達成度をチェックする手順を設定 (対象は2016-17年度の第1四半期)

成果

作業日程はひじょうに厳しかったのですが、この進行方法によってコミュニティに参加していただき、戦略アプローチと年間計画の提案に洞察力を発揮して助言をいただくなどいくつか肯定的な成果を得ることができました。その過程では信頼感の低下と事務局の透明性への疑いが原因で、事務局がコミュニティとメディアから受けるプレッシャーが高まりました。このことから事務長は2016年3月に辞任しています。

計画案は18カ月 (1年半) という期間を設定し、そのあいだに活動を高めるという目標で立案されました (実施は2016年-18年を予定)。詳細な戦略の立案は、事務長の新任を待って取りかかる予定でした。

資金分配委員会が年間計画を好意的に受けとめ、事務局の透明性と説明責任の評価はやや挽回できたように感じました。財団資金調達委員会から要請されたことのうち、主な指摘はプログラムごとに予算項目をきちんと決めることと、目標の設定と計画の進み方のチェックを明確に行うことです。

リンク

職員が関与した重点課題と解決策:

強みと限界

課題 強み 限界
参加者 職員 (正職員のおよそ⅓ ) とコミュニティ ( 500-600個人) の参加を決めた迅速な段取り 〆切が厳しかったため、時間の制限による弊害がありいくつか不満が残った。技術面の限界、協議の方式の限界で、多言語の議論に通常の方式で対応できず、むしろ段取りの混乱や手続きのわずらわしさが発生。
容認 当然の反応であり疑問の余地はない。コミュニティから時間に対する多少の不満はなんどか上がっている。 短期計画を今年の5月から始める案に財団は賛成、コミュニティは今からでも運動全般に共通する戦略を立て方向を調整できると期待している。方向づけと役割を明確に定義する必要がある。
実行性 年間計画を2年にわたり補助する短期の特別な方針を提供。特定の予算を計上する前であっても、方針が正しい年間計画と評価を受けて承認される。

四半期ごとの目標を年間計画に割り当てる段取りが進行中

それぞれのプログラムを結ぶもっと強力なスレッドが必要。

短期の対策であり、今後15-20年の間に運動および財団が知的な空間で果たす役割の〈大きな問題〉の解決策ではない。

通常業務の評価指標は依然として、年間計画に組みこまれていない。

新しい評価指標を分析中

原動力 職員は協議により多くの時間を費やした

職員は戦略的優先順位にしたがって組んだ年間計画において仕事の業績と責任の所在をより明確化した

通常業務の評価規準を設定する機会および新しい事務長がスタッフやコミュニティと連携を図る機会

理事会が求める製造戦略と、職員が求めるより包括的な戦略との矛盾

段取りの途中で事務長が辞職し、職員の緊張と否定的な報道を大きく軽減