Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes

From Meta, a Wikimedia project coordination wiki
Jump to navigation Jump to search
This page is a translated version of the page Strategy/Wikimedia movement/2017/Process/Audit of past strategy processes and the translation is 100% complete.

Other languages:
British English • ‎Deutsch • ‎English • ‎Lëtzebuergesch • ‎Nederlands • ‎Tiếng Việt • ‎Türkçe • ‎dansk • ‎español • ‎français • ‎italiano • ‎latviešu • ‎polski • ‎português • ‎português do Brasil • ‎svenska • ‎Ελληνικά • ‎български • ‎русский • ‎українська • ‎עברית • ‎العربية • ‎नेपाली • ‎हिन्दी • ‎বাংলা • ‎മലയാളം • ‎မြန်မာဘာသာ • ‎中文 • ‎日本語 • ‎한국어
Information

Questa pagina è una retrospettiva dei successi e dei fallimenti dei processi strategici passati. Riassume la ricerca e le opinioni del nostro consulente indipendente sulla strategia, ma sappiamo che anche altri potrebbero avere opinioni su cosa è andato bene e cosa e andato male, e vogliamo sentire anche la tua! Sei il benvenuto a condividere i tuoi pensieri nella pagina di discussione o a creare una pagina contenente i tuoi commenti sui processi passati, e ad aggiungere un link ad essa nel template laterale che vedi sul lato di questa pagina.

Walnut.svg
This page in a nutshell: Questo documento valuta i processi passati e in base a quelli fa delle raccomandazioni per la pianificazione strategica del movimento Wikimedia del 2017.


Mentre ci prepariamo a discutere le priorità strategiche per i prossimi anni del movimento Wikimedia, crediamo che sia importante cominciare a capire cosa è andato bene -forse ancora più importante- cosa è andato male nei precedenti processi strategici. Sapere cosa fare e cosa non fare per una consultazione della comunità che abbia successo, come allocare le priorità, ecc. ci permetterà di iniziare questo processo ben posizionati per avere successo.

La consulente per la strategia di Wikimedia Foundation, Suzie Nussel, ha messo insieme il riassunto dei processi strategici passati che vedete sotto, incluse forze e debolezze. Il riassunto deriva dalla lettura della documentazione passata e da interviste con il c-team della Wikimedia Foundation (Katherine Maher, Maggie Dennis, Lisa Gruwell, and Wes Moran), Guillaume Paumier (membro dello staff) e Philippe Beaudette (strategia 2010).

Speriamo di sentire anche dai membri della comunità e dai partner del movimento cosa gli sembra che sia andato bene e cose male nei processi passati. Tu cosa credi che sia importante fare o non fare nel processo strategico 2017? Per favore scrivilo in forma breve nella pagina di discussione oppure, se vuoi fare un ragionamento più lungo, crea una tua pagina e linkala nel nostro template di navigazione.

Processo strategico 2010-15 (tutto il movimento)

Panoramica

Il processo strategico del 2010 è stato riconosciuto internazionalmente per essere unico nel suo approccio, secondo l'articolo di Fortune, "Reinventing your Business, Wikipedia Style" (22 marzo 2011). Wikimedia ha rotto il normale paradigma in cui lo staff di livello dirigenziale scrive e eseguire la strategia a un processo totalmente collaborativo che ha coinvolto più di 2000 membri della comunità/volontari. Questo è stato frutto dell'ingegno dell'allora direttrice esecutiva Sue Gardner e della facilitazione di Philippe Beaudette (ex-capo delle relazioni con i lettori).

Anche se il primo passo del coinvolgimento della comunità - chiedere di scrivere delle proposte - era inteso come un semplice modo di raccogliere informazione, ha suscitato una risposta straordinaria ed è diventato il principale motore del processo. Questo è stato molto supportato da Sue Gardner e ha portato a un risultato di grande successo in termini di un chiaro allineamento strategico.

In definitiva, però, l'ambito era esageratamente grande, gli indicatori del successo non sono stati costruiti o tracciati, e la mancanza di un forte piano di implementazione ha reso il piano irrealizzabile. Questo ha portato a una crisi nella fiducia nell'abilità della leadership.

Passi del processo

Secondo Philippe Beaudette, che è stato il facilitatore primario del processo di pianificazione strategica, furono fatti i seguenti passi:

  • Primo coinvolgimento della comunità - call for proposal per vedere chi era interessato ad essere parte del processo di pianificazione strategica
    • Una società esterna, Bridgespan, è stata incaricata di aiutare definire gli spunti, supporto alla facilitazione e analisi dei dati. Ci sono state difficoltà a farli lavorare con questo stile di collaborazione (sono cambiati 3 project manager).
  • Sono state ricevute, valutare e raggruppate a seconda dell'area funzionale più di 1000 proposte
    • Le proposte sono andate da grandi idee strategiche a tattiche/prodotti concreti.
  • Ogni gruppo principale è stato convertito in una task force
    • Le task force includevano salute della comunità, espansione internazionale e strategia tecnologica
  • Ogni task force (organizzata e fatta da volontari e alcuni membri dello staff) era responsabile di valutare il suo gruppo di proposte, gestire la discussione su wiki e costruirne una serie di raccomandazioni.
    • Tutti i membri della comunità potevano partecipare alle task force, non solo gli autori iniziali
    • Altre 1000 persone entrarono a far a far parte del processo
    • Due facilitatori professionisti hanno supportato tutte le task force
  • Le task force erano responsabli del proprio lavoro
  • Le raccomandazioni sono state rifinite dallo staff
  • Il consiglio direttivo e lo staff hanno rivisto le raccomandazioni e costruito il piano strategico finale.

Risultato

Il piano strategico finale è stato ricevuto molto bene dalla comunità è la Wikimedia Foundation è stata riconosciuta come all'avanguardia nella sua pianificazione strategica. Tuttavia il piano è risultato di ambito troppo ampio per poter essere effettivamente implementato, il che ha causato aspettative non realistiche e la sensazione di aver fallito cinque anni più tardi.

Persone chiave coinvolte per ulteriori riferimenti:

  • Philippe Beaudette
  • Eugene Kim

Punti di forza e limiti

Argomento Punti di forza Limitazioni
Partecipazione - Richiesta proposte Altamente collaborativa - lo spirito del processo è stato quello del coinvolgimento tipico dell'open-source Il processo ha raccolto 1000 proposte, che hanno travolto il piccolo staff (50 all'epoca). Nessun meccanismo era stato previsto per gestire una tale quantità.
Partecipazione - Task forces Il processo ha permesso ai sotto-comitati di co-creare le soluzioni arrivandoci autonomamente, creando quindi piena responsabilità.

Composte da persone di peso nelle comunità, il che ha dato questo status e ha spinto le persone a partecipare.

Alcune task force non hanno completato il lavoro. Questo è stato un problema per la task force tecnica, che ha finito per essere scritta principalmente da Eugene Kim (e secondo Philippe, era la peggiore per la mancanza di collaborazione)
Accettazione Molto accettata dai membri della comunità: siccome sono stati il motore primario si sono sentiti ascoltati e rispettati Lo staff ha accettato la strategia, ma ha avuto un controllo limitato per effettuare tutte le modifiche.
Impugnabilità Piani e tattiche chiare e concise che si sarebbero potuti eseguire se i propositi fossero stati ragionevoli per le risorse disponibili. La traduzione dalla strategia alla pianificazione annuale non è mai avvenuta effettivamente. Complessivamente i propositi era troppo ampia per essere realizzata. Le misure di riferimento erano sconosciute (o non erano conoscibili), quindi non è stato possibile valutare i risultati.
Dinamiche La direttrice generale ha avuto molta fiducia nel processo e nella capacità della comunità di sviluppare il piano

La comunità era ansiosa di essere coinvolta e di risolvere le sfide e ha lavorato duro per produrre le raccomandazioni

La comunità, lo staff e il consiglio direttivo sono stati pienamente coinvolti e allineati in una visione condivisa

La convergenza di idee e strategie in una serie gestibile e con delle priorità non è avvenuta. Questo ha creato uno scenario in cui era impossibile avere successo perché le aspettative non potevano essere realizzate nei cinque anni.

Lezioni chiave dal processo 2010 / accomandazioni per i processi successivi

Questa è una lista di raccomandazioni, che include anche quelle di Philippe (raccolte in un'intervista nell'agosto 2016)

  • Il coinvolgimento della comunità ha funzionato molto bene.
    • Philippe ha raccomandato di svolgere il processo successivo come questo - pieno coinvolgimento della comunità e collaborazione open-source, invitandola a fare proposte. Questo genera un processo efficace e il pieno coinvolgimento della comunità. Lo staff deve avere fiducia della capacità della comunità e del processo di completare la strategia. Il lavoro di tanti sarà sempre drammaticamente migliore del lavoro di pochi.
  • Creare migliori strumenti di gestione e migliori processi per ricevere e elaborare le proposte
  • Assicurarsi che le task force abbiamo il giusto di mix di risorse in modo che ognuna possa completare il lavoro. Questo può includere almeno un membro dello staff che faciliti o partecipi, e tenga traccia del completamento del lavoro.
    • Dare a ciascuna task force tutte le informazioni di contesto disponibili, in un modo organizzato (link a studi passati, metriche attuali, lavori in corso, ecc.).
    • Non cercare di gestire eccessivamente le task force in termini di guida dell'agenda. Devono essere guidate dalla comunità.
    • I membri dello staff potrebbero essere responsabili per aiutare a programmare gli incontri e gestire il progetto.
    • Definire chiaramente i ruoli (chi tiene il tempo, facilitatore, reporter, partecipanti) e i compiti, sia su wiki che sulle piattaforme migliori a seconda di comunità e lingua (es.: Facebook, Telegram, Google Docs, videoconferenze, ecc.).
    • Dire chiaramente cosa deve essere fatto, che template vanno utilizzati, ecc. in modo che il risultato sia facilmente gestibile attraverso tutti i gruppi.
  • Il piano del 2010 è stato scritto con grandi obiettivi che si sapevano non essere realizzabili. Le strategie dovrebbe essere perfezionate e dovrebbero essere date delle priorità in modo che le aspettative siano chiare e gli obiettivi siano realizzabili nella finestra temporale specificata.
  • Gli obiettivi dovrebbero essere misurabili fin dall'inizio in modo che i progressi possano essere e siano misurati nel corso del tempo.
  • Devono essere messi in piedi dei meccanismi per portare a termine gli obiettivi. Il processo nel 2010 è stato estremamente faticoso, quindi una volta che il piano strategico è stato finalizzato, il successivo livello di pianificazione dell'implementazione non è stato fatto. Questo deve essere ben definito e deve poter essere facilmente monitorato rispetto agli obiettivi stabiliti per ogni anno.
    • Dividere in sotto-compiti
    • Porre obiettivi realistici
    • Creare misure per tenere traccia dei progressi
    • Creare valutazioni trimestrale per controllare i progressi, e fare gli eventuali aggiustamenti
    • Creare report annuali sui progressi rispetto alla strategia
    • Prima di tutto fiducia e trasparenza... collaborare e comunicare con la comunità se si ritengono necessarie aggiustamenti o modifiche significative nella direzione (coinvolgerla prima e non dopo aver fatto le modifiche)

2012 Restringere il campo

Panoramica

Il 1° ottobre 2012 Sue Gardner, direttrice esecutiva della Fondazione, ha pubblicato su meta delle raccomandazioni sul restringimento del focus. Siccome la portata della strategia del 2010 era così ampia, la Fondazione stava avendo difficoltà organizzative. Con il restringimento del focus ci si è concentrati su esecuzione e consegna, principalmente sviluppo software e erogazione di fondi. Queste raccomandazioni sono state date al consiglio direttivo, che le ha approvate. La comunità non è stata formalmente coinvolta in questo processo decisionale.

Sinossi del documento sul restringimento del focus

Questi erano i punti fondamentali del documento:

  • “Siamo un sito (una serie di siti), quindi lo sviluppo software (incluso lo sviluppo del prodotto) è centrale.”
  • “Stiamo anche diventando una organizzazione di erogazione di fondi.”
    • Progetti ad alta priorità:
      • Comitato Distribuzione Fondi e erogazione fondi - migliorare il processo di distribuzione dei fondi perché diventi più trasparente, democratico e responsabile.
  • Raccomandazioni (incluse nel mandato):
    • Pianifichiamo di convertire i catalyst projects in grant
  • Pianifichiamo di ridurre i programmi di fellowship.
    • Ridurremo il tempo e gli sforzi spesi per organizzare e supportare complessi eventi internazionali.
    • Concentreremo il nostro supporto a sviluppo dell'organizzazione del movimento su erogazione fondi e risposta alle crisi.

2015 Chiamata all'azione / lavoro di indagine sulla strategia

Panoramica

Nel maggio 2014 Lila Tretikov è stata assunta come nuova direttrice esecutiva della Fondazione, scelta soprattutto per aiutare la Fondazione a costruire i propri prodotti e le sue funzioni di sviluppo software in modo da raggiungere i proprio obiettivi strategici. Lila ha suggeriti che, invece di una strategia ampia e a lungo termine, la Fondazione si sarebbe dovuta spostare verso un processo agile e iterativo per guidare il proprio sviluppo del prodotto. Qui sotto c'è una linea temporale con i momenti fondamentali.

  • Luglio 2014: Lila introduce il concetto di strategia come una pratica che ti aiuta a decidere la cosa giusta da fare, focalizzata su come il movimento: coinvolge nuovi utenti? ne attiva di nuovi? crea più contenuto?
  • Dicembre 2014: Lila presenta l'approccio della Chiamata all'azione: “L'azione si focalizzerà su esecuzione tecnica, contenuto e comunità, e innovazione e nuove conoscenze.”
  • Gennaio 2015: al raduno annuale dello staff e dei collaboratori della Fondazione viene annunciata la chiamata all'azione del 2015
  • febbraio 2015: Il team della comunicazione pubblica lo Stato della Wikimedia Foundation, che include la valutazione del 2014 e la chiamata all'azione del 2016
  • 23 febbraio 2015: Invito aperto alla comunità e ai lettori a partecipare ad un esercizio di immaginazione del futuro/consultazione sulla strategia lungo due settimane su 1) tendenze future oltre al mobile per il prossimo miliardo di utenti e 2) in base a queste tendenze, che aspetto hanno i progetti Wikimedia?
  • marzo 2015: Kim Gilbey (consulente per la strategia viene assunto e presentato al consiglio direttivo. Il processo strategico iterativo sarebbe stato costruito in tre fasi: ricerca interna alla Wikimedia Foundation, dialogo esterno e implementazione.
  • aprile 2015: incontro con i partner tecnologici per discutere strategia, opportunità emergenti e considerazioni
  • aprile 2015: il team di sviluppo è riorganizzato in 6 team per incontrare meglio le esigenze del suo pubblico unico in un processo di sviluppo del prodotto agile (Editing, Reading, Search & Discovery, Infrastructure, Community Tech, e Fundraising Tech).
  • maggio 2015 (verbali del consiglio di amministrazione): Lila presenta la prima stesura della strategia. Il consiglio è preoccupato dal ruolo della Fondazione nell'aiutare a risolvere le molestie all'interno della comunità. Vengono discussi anche i modi migliori per lavorare con i partner e con chi riutilizza i contenuti.
  • giugno 2015 (Presentazione delle metriche): Lila presenta le Emerging Strategy.
  • luglio 2015 (metriche): vengono riferiti i risultati della consultazione di marzo su visione/strategia.
  • luglio 2015: il lavoro sul grant per il Knowledge Engine è in corso
  • settembre 2015 (Verbali del board): “Lila ha valutato una serie di attività strategiche in corso, incluso il miglioramento dei flussi di lavoro della comunità, miglioramento della velocità del sito, supporto ai contenuti di alta qualità, espansione del coinvolgimento della Wikimedia Foundation con la comunità. Il processo strategico in corso fornirà una opportunità di stabilire obiettivi a breve e lungo termini, ed anche opportunità di rivalutare e aggiornare gli obiettivi quando necessario. Il consiglio e la comunità avranno l'opportunità per ulteriori input. I membri del consiglio enfatizzano l'importanza di dare tempi adeguati per l'input della comunità.”
  • novembre 2015: Lila presenta le aree di focus strategico (Reach, Communities, Knowledge)

Giugno 2015 Attività esplorativa strategica - Coinvolgimenti dei portatori di interesse

Dalle slide delle metriche di giugno 2015:

WMF Strategy Preview, WMF Metrics Meeting June 2015 - slide 46.pdf

Nota: la maggior parte del lavoro non di sondaggio non è stata pubblicata.

Sondaggio strategico (focus sul mobile) - 2015

Wikimedia Blog: La consultazione sulla strategia di Wikimedia mostra potenziale nel mobile, nei contenuti multimediali e nelle traduzioni

Design

La consultazione è consistita in una consultazione globale lunga 10 giorni attraverso i diversi progetti Wikimedia nelle diverse lingue, dal 23 febbraio al 6 marzo 2015. Abbiamo introdotto la consultazione riconoscendo che il mondo stava puntando verso il mobile e che il prossimo miliardo di utenti di internet stavano arrivando online. Abbiamo tradotto le domande in 15 lingue per riflettere la natura internazionale del movimento Wikimedia.

La consultazione ha usato due domande aperte per sollecitare feedback e approfondimenti ampi e qualitativi:

  1. Quali maggiori tendenze identifichi in aggiunta al mobile e al prossimo miliardo di utilizzatori di internet?
  2. In base alle tendenze future che pensi siano importanti, come ti immagini dei progetti Wikimedia fiorenti e in salute?

Questa è stata la seconda volta in cui la Wikimedia Foundation ha intrapreso un processo per stabilire la strategia in maniera collaborativa. Però questa consultazione è stata disegnata come parte di un processo più agile rispetto al precedente processo di pianificazione strategica del 2010, in modo da permettere alla Fondazione di rispondere a un mondo che cambia rapidamente.

Partecipazione

Quasi 1300 utenti e lettori hanno risposto a queste domande in 29 lingue. Il 69% erano utenti anonimi da 86 diversi paesi, il 24% erano utenti loggati attivi sui progetti Wikimedia, il 7% erano nuovi utenti (che si erano registrati durante la consultazione stessa). Questi ultimi due gruppi venivano da 30 diverse wiki. Tutti i commenti sono stati organizzati in 2.468 commenti su 28 temi generali.

Processo strategico della Fondazione 2016-18

Panoramica

In un tentativo di definire la visione strategica della Fondazione per guidare la pianificazione annuale e ricostruire la fiducia nella comunità, il consiglio nel novembre 2015 ha chiesto alla ED (Lila Tretikov) di presentare un piano strategico entro marzo 216 (lavoro per la Strategia 2016).

Una consulente, Suzie Nussel, è stata chiamata per aiutare a facilitare un processo molto veloce, lavorando direttamente con con il C-team e Kevin Smith, capo del progetto Team Practices. L'attività esplorativa ha incluso le aree di focus predeterminate da Lila (Reach, Communities, Knowledge), l'analisi SWOT dell'anno precedente, e la consultazione della comunità del 2015 sui trend futuri (mobile). Questo è stato usato per sviluppare un rapido processo di consultazione con lo staff, e quindi con la comunità, puntando specificamente alla sfide chiave e alle potenziali soluzione. Il lavoro con il Community Engagement team ha prodotto 2 diverse consultazioni (sugli approcci strategici e quindi sul piano strategico).

Questo è risultato in una bozza di strategia della Fondazione, che è stata usata dai dipartimenti per scrivere i propri programmi annuali, scopi e obiettivi. Il piano annuale della fondazione è stato presentato all'FDC e alla comunità per una valutazione. Il feedback di questa consultazione è stato usato per rifinire il piano. Il consiglio ha approvato il piano annuale nel giugno 2016.

Nota: durante questo processo, la ED Lila Tretikov si è dimessa (marzo 2016), ed è stata sostituita ad interim da Katherine Maher. Katherine è stata confermata permanentemente nel giugno 2016.

Passi del processo

Per andare incontro alla richiesta del consiglio e integrarsi con il processo dell'FDC, sono state definire delle scadenze molto strette. Fin dall'inizio c'erano limitazioni grosse e note a questo processo, che erano state ritenute “accettabili” per poter costruire un percorso verso un maggiore coinvolgimento della comunità e una maggiore trasparenza rispetto a quanto era stato fatto negli anni precedenti.

  • Sessioni esplorative con lo staff e con alcuni membri della comunità sulle sfide chiave del movimento in tree aree di focus (Reach, Communities, Knowledge).
    • 14-18 dicembre 2015: Di persona, due grandi sessioni di gruppo con membri dello staff
    • 21-24 dicembre 2015: Da remoto, 6 piccoli gruppi di 4-6 membri dello staff
  • 20-24 dicembre 2015: Da remoto, 3 piccoli gruppi di membri della comunità
  • 28 dicembre-1 gennaio 2016: online, discussione su office-wiki
  • Sintesi di sfide chiave, potenziali soluzione (completata il 4 gennaio 2016)
  • Revisione della sintesi con lo staff (5-8- gennaio 2016)
  • Scrittura degli approcci strategici (11-15 gennaio 2016)
  • Consultazione della comunità sugli approcci strategici (15 gennaio-14 febbraio 2016)
    • 6 direzioni pre-definite per tre focus area con opzioni da scrivere nei propri approcci strategici
    • Oltre 500 partecipanti
    • Staff e C-team hanno condotto degli sprint per rispondere ai punti di discussione
    • Rapporto dei risultati di medio termine con il C-team, manager (5 febbraio 2016)
  • C-team - revisione strategica dei risultati e selezione degli approcci strategici (12 febbraio 2016)
  • Report finale sugli approcci strategici completato e postato (26 febbraio 2016)
  • Bozza di piano strategico scritta e postata (4 marco 2016)
  • Consultazione della comunità - revisione del piano strategico (4-18 marzo 2016)
    • C-team si affretta per valuta e rispondere ai commenti
  • Piano annuale
    • Lavoro con i team per completare la scrittura di piano annuale nel formato per FDC (1-31 marzo)
    • Revisione del piano annuale
      • Consultazione della comunità (31 marzo-30 aprile 2016)
      • Condivisione con gli affiliati a Berlino (20 aprile 2016)
      • Valutazione dell'FDC (13-15 maggio 2016)
    • Rifinitura del piano annuale dallo staff, in base ai feedback (16 maggio-13 giugno 2016)
    • Approvazione del piano annuale dal Consiglio (22 giugno 2016)
    • Impostato il processo per una revisione continua del completamente degli obiettivi del piano annuale (in Q1 2016/17)

Risultato

Anche se svolto in tempi estremamente stretti, questo processo ha coinvolto la comunità offrendo spunti importanti per gli approcci strategici e per guidare la pianificazione annuale. Durante il corso di questo processo, la comunità e la pressione dei media si è intensificata su sfiducia e mancanza di trasparenza. Questo ha portato Lila a dimettersi da ED nel marzo 2016.

Il piano creato è inteso perché guidi le attività per soli 18 mesi (approssimativamente 2016-18). Un processo di pianificazione strategica più profondo è programmato per quando sarà selezionato il nuovo ED permanente.

Il piano annuale ha ricevuto una buona risposta dalll'FDC, e questo ha portato a un sentimento di maggiore trasparenza e responsabilità. La richieste principali sono state quella di informazioni sul budget più specifiche per ogni programma, e quella di chiarezza nelle misurazioni e nella valutazione dei risultati.

Collegamenti

Coinvolgimento dello staff sulle sfide chiave e sulle potenziali soluzioni:

Punti di forza e limiti

Argomento Punti di forza Limiti
Partecipazione Processo eseguito rapidamente per coinvolgere lo staff (attivi circa ⅓) e la comunità (circa 500-600 unici). La velocità di esecuzione ha portato un po' di frustrazione in termini di tempo per discutere adeguatamente, e le limitazioni nella tecnologia e nel formato della consultazione che sono stati usati per permettere l'uso di lingue multiple ma ha reso il processo difficile o scomodo da seguire.
Accettazione Ha senso ed è credibile. L'opposizione dalla comunità sugli oggetti presentati è stata limitata. Anche se questo potrebbe essere sufficiente per guidare una pianificazione di breve termine per la Fondazione, la comunità sta ancora aspettando una strategia del movimento e un allineamento della direzione. C'è un chiaro bisogno di direzione e i ruoli devono essere definiti.
Azionabilità Dà direzioni specifiche a breve termine dato che era stato disegnato per per aiutare 2 anni di pianificazione annuale. Il piano annuale è stato accettato e elogiato come un passo nella direzione giusta, anche se i programmi non erano ancora collegati a specifici budget di programma.

Nel processo di mappatura degli obiettivi trimestrali nella mappa dell'intero piano annuale.

Servono maggiori dettagli in ogni programma.

Essendo una soluzione di breve termine, non affronta le grandi domande sul ruolo che il movimento/la Fondazione gioca nello spazio della conoscenza per i prossimi 15-20 anni.

Le metriche di performance standard non sono ancora integrate nel piano.

Nuove metriche sono in corso di valutazione.

Dinamiche Lo staff ha speso più tempo in discussioni collaborative.

Lo staff ha costruito il piano annuale sulla base delle priorità strategiche, assicurando più senso appartenenza e più coinvolgimento nel lavoro che veniva fatto.

Opportunità per fissare il livello e per il nuovo ED di essere allineato con lo staff e con la comunità

Conflitto fra il desiderio del Board per una strategia sul prodotto e desiderio dello staff per una strategia più ampia.

L'ED si è dimesso durante il processo, riducendo molta della tensione dello staff e la stampa negativa.